« Open mercato » : quand les salariés choisissent leur manager

Recrutement : quand les salariés choisissent leur manager
Un article de notre expert.e

Luc Bretones

Fondateur de Purpose for Good, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” et président d’honneur du think tank Institut G9+

Choisir librement son manager ? Telle est la méthode pensée et améliorée par OCTO, entreprise agile dont la méthode a été passée au crible par notre expert en nouvelles gouvernances Luc Bretones. Il nous décrit pas à pas comment le processus a émergé, quelles ont été ses limites et la manière dont le processus a été revisité pour servir les ambitions globales d’OCTO.

Damien Joguet a passé plus de vingt ans chez OCTO après quelques expériences en grand groupe et une parenthèse de 3 ans au sein d’un cabinet de conseil. Autrement dit, il est l’un des rares témoins privilégiés de l’incroyable aventure de cette scale-up made in France. En 2000, l’entreprise n’imagine pas encore la magnitude du virage agile qu’elle va négocier, ni sa prochaine singularité et la croissance exceptionnelle qui en découlera. L’évolution et la place centrale de sa culture lui permettront d’enchaîner les succès tout en fidélisant son corps social.

Dix ans plus tard, Damien lance la réflexion autour du devenir d’OCTO et diffuse le fameux « Start with why » de Simon Sinek à tous les membres du comex. Les valeurs et la raison d’être d’OCTO émergent pour la première fois de façon formelle et chacun se les approprie.

Aujourd’hui, Damien s’assure de la bonne présentation de l’ADN OCTO aux nouveaux entrants et participe à la formation des nouveaux managers. Qui mieux que lui pourrait nous expliquer le principe si particulier de l’Open mercato ?

Le rituel des « O3 » ou « One on One »

Très tôt dans l’histoire d’OCTO, les rites managériaux ancrent des « One on One » – entretiens individuels en face à face – comme base du système de management de l’organisation. Ces entretiens permettent des rencontres hebdomadaires de trente minutes et développent fortement les relations managé – manager. La mise en place fut rapide et relativement aisée.

Plus largement, l’« O3 » et la transparence ont permis de créer la confiance dans le management pour engager la création des tribus. En effet, la structure d’OCTO, organisée en verticales métier (banque finance assurance, media telco ou industrie service public logistique) s’est reconfigurée en ligues et tribus. Ces dernières sont de petites équipes focalisées et auto-organisées sont le socle d’une organisation radicalement nouvelle qui permet au cabinet de se positionner sur les offres les plus pertinentes pour son développement. Une façon originale d’utiliser l’intelligence collective de la communauté de ses consultants. Chacun a ainsi été amené à choisir sa tribu et son manager.

Les signaux faibles négatifs ne manquaient pas jusque-là : taux d’attrition salariés (pourcentage de départs) – en hausse, baisse du nombre de publications techniques, déficit du sentiment d’appartenance assez généralisé chez les consultants. Il faut dire qu’à l’époque ils sentaient plus de proximité avec leur spécialité technique qu’avec une industrie de type banque ou assurance. Damien voit alors, avec l’arrivée des tribus, sa portée managériale divisée par trois, mais ne s’en formalise pas : « C’est la règle du jeu ». Le nombre de divisions ou de sections managées importe peu chez OCTO et n’établit aucune corrélation de pouvoir.

Lire aussi dans notre rubrique : Decision Makers

Equilibre pro-perso : « Managers, il ne suffit pas d’y croire. Il faut agir »

Le changement de manager, une respiration pour l’organisation

Le passage aux tribus a donc poussé au choix du manager. La pratique du changement et du choix de son manager – avec l’accord de ce dernier – circule en interne avec les désignations « Open Mercato » et « Choose your manager ». Pouvoir changer régulièrement de manager facilite l’acquisition d’expériences et de compétences nouvelles, de la séniorité dont on peut avoir besoin sur des compétences techniques, sur de la méthodologie, éventuellement sur un nouveau métier. Cette fluidité crée une véritable respiration par l’apport de compétences nouvelles, le développement de la transversalité et la mise en place de connecteurs entre les tribus. Damien Joguet reconnaît « beaucoup de vertus [au fait] d’avoir ces possibilités dans l’entreprise ».

La démarche « Open Mercato » lancée en décembre 2012, en même temps qu’une réorganisation majeure et avant la création des tribus en 2014, a pris pied assez rapidement, sachant que les principales réticences émanaient des managers, pour certains désemparés à l’idée que leurs collaborateurs puissent partir « quand ils veulent ». Pourtant, quitter une structure peu efficiente pour une autre en interne s’avère gagnant face au risque de départ pur et simple d’OCTO. À la fin, la structure non efficiente disparaît naturellement.

Cette nouvelle « règle du jeu » a simplifié toutes les discussions liées au changement de structure, ou au changement de manager, et procuré une fluidité inédite à l’organisation. Le premier message de l’époque de Ludovic Cinquin – le CEO d’OCTO – expliquait : « Nous aurons à cœur 2 objectifs (dans cet ordre, comme pour les robots d’Isaac Asimov) : préserver l’optimum global d’OCTO, faire tout ce que nous pouvons pour accéder à vos demandes. »

Avant cette date, le « Mercato » avait lieu tous les ans ou tous les 6 mois. « On a fini par comprendre que limiter les transferts nous coûtait plus que cela nous rapportait. »

Améliorer la règle pour éteindre le sentiment de trahison du manager

Damien Joguet reste réaliste : « Aujourd’hui, je dois avouer que le principe ne fonctionne pas parfaitement. Après avoir renforcé la relation manager / managé au travers des O3 – les One on One ou entretiens en tête à tête – et l’établissement d’un vrai lien de confiance, le changement de manager a pu être perçu comme une trahison faite au manager. Le managé a le sentiment de se mettre en porte à faux vis-à-vis d’un manager. La fluidité recherchée semble se gripper et l’arbitrage des managés les pousse parfois à quitter OCTO pour ne pas provoquer ce sentiment de trahison, c’est en tout cas mon intuition ».

Autre problème, les gens choisissaient souvent un manager par affinité, quel qu’ait été le niveau de séniorité de la personne dans l’organisation. « Nous nous sommes rapidement retrouvés avec des consultants juniors qui manageaient des consultants juniors et avec des managers qui manageaient une personne qui manageait elle-même une personne, etc., ce qui était loin d’être efficace. ». Les dirigeants d’OCTO ont la conviction que manager est un vrai métier, que cela s’apprend, en éprouvant l’expérience des personnes managées, et que cela doit impliquer une équipe, et non des singletons.

La première décision qui fut prise, il y a trois ans, a ainsi consisté à exiger un niveau de différence entre la personne managée et le manager. Même si cela a fait grincer quelques dents et que des exceptions persistent, cela a permis de massifier le management et de le professionnaliser.

La seconde décision prise récemment concerne le passage du grade de consultant confirmé au grade de consultant senior. Pour les personnes ayant passé plus de trois ans chez OCTO, il est demandé qu’elles aient changé une fois de manager. Cette règle, obligatoire, dédramatise le changement de manager et permet de lier une progression à une expérience de changement, à travers d’autres styles de management, d’autres compétences. Fini le sentiment de trahison, la règle est désormais inscrite dans les statuts. On le voit, créer de l’ancienneté est un enjeu fort pour la culture d’OCTO et son attractivité !

En pratique

En 2019, lors de l’intégration de 100 personnes d’Accenture Digital chez OCTO, Ludovic Cinquin leur communique les règles :

  • Toute personne peut demander – à tout moment de l’année – à changer d’équipe. Sauf exception, cela entraîne un changement de manager. On appelle ce principe l’Open Mercato. Il faut bien sûr l’accord de la tribu d’accueil.
  • Toute personne peut demander – à tout moment de l’année – à changer de manager : les détails du processus sont décrits un peu plus bas dans ce mail. On appelle ce principe Choose Your Manager.
  • Tout groupe de 4 personnes ou plus ayant un projet de tribu peut le soumettre au Cofrance (= comité de direction). Si le why de la tribu paraît pertinent et que l’équipe nous convainc de sa capacité et de sa motivation à relever le challenge, la création de la tribu a toutes les chances d’être validée. Dans l’histoire d’OCTO, nous avons refusé moins de 3 propositions de création de tribus.
  • Si certaines tribus souhaitent se regrouper (ou se scinder), c’est tout à fait envisageable. Le cas échéant, le Cofrance est à votre disposition pour vous aider à explorer les options et faire des arbitrages si besoin.

Ces principes permettent d’assurer la continuité de fonctionnement d’OCTO tout en garantissant l’agilité et la pertinence de notre organisation par rapport aux sujets sur lesquels nous devons être.

Choose your manager : quelle procédure pour changer de manager ?

Si vous souhaitez changer de manager, vous devez informer votre manager actuel et faire la demande auprès du manager auquel vous souhaitez être rattaché.

  • Ce manager doit faire partie de la même tribu que vous – même si des exceptions sont possibles – et doit être d’un niveau supérieur dans le framework carrières. Le premier point vise à simplifier le travail du leader de tribu. Le deuxième point vise à assurer que les managers ont le vécu suffisant pour assurer ce rôle important chez OCTO.
  • Ce nouveau manager peut décliner (notamment s’il a déjà trop de personnes en rattachement direct).
  • Les leaders de tribus doivent choisir un manager de rattachement parmi les partners
  • Pour pouvoir manager une autre personne, il est fortement demandé d’avoir au moins 1 an d’ancienneté chez OCTO ou Accenture.

Un mode de rattachement qui s’auto-régule

Dans le même temps, la règle Choose your manager a donc également connu son auto régulation. Ludovic Cinquin, le CEO, recevait logiquement beaucoup de demandes de rattachement et la règle des « O3 », à raison de 30 minutes hebdomadaires par entretien, a rapidement engorgé son agenda. Les managers concernés par cet afflux de demandes les acceptent « pour faire plaisir » au départ puis constatent le dysfonctionnement au bout de 6 à 9 mois. Le système des tribus puis des leagues – regroupements de tribus, avec une histoire, un marché et un go to market plus marqué – a également permis de limiter ces comportements en créant des systèmes cohérents au sein desquels les personnes se connaissent bien. Cela incite à des recherches de proximité plutôt qu’à viser des personnes charismatiques mais éloignées. Le manager doit être choisi dans sa ligue (entre 50 et 100 personnes), mais pas forcément au sein de sa tribu. Si l’on cherche un manager trop loin de son organisation, il devient difficile d’aligner le besoin de l’organisation et le besoin de la personne.

Voici quelques exemples de ligues et de tribus : la ligue « la forge » s’occupe de tout ce qui concerne le cloud et l’infrastructure, et comporte les tribus « ops » ou encore « nouvelle architecture de données », « blockchain », « sécurité » ou « conseil infrastructure et opérations ». Une autre ligue s’appelle « web application » et fédère les tribus « API », « applications mobiles natives », « développement front » et « éco-conception ».

OCTO n’utilise pas les rôles, les rattachements sont intra ligue et à 100% du temps d’un collaborateur. C’est le manager qui gère la disponibilité des personnes lorsqu’il s’agit de développer un projet transverse par exemple. Le manager est responsable du taux d’affectation vendu qui doit répondre à des minima selon le grade. Pour le reste, le manager optimise le temps d’inter-contrat subi ou non pour des activités transverses parfois stratégiques. Dans ce dernier cas, le manager va devoir arbitrer le temps affecté aux missions clients et à ces activités stratégiques en fonction du grade des personnes, de leurs compétences et du style de projet transverse considéré.

Une tension permanente entre optimisation de la marge et croissance

Les comptes de résultats sont calculés et objectivés sur les ligues avec un niveau de marge minimum à atteindre, déclenchant un niveau de bonus en fonction du benchmark interne. Les tribus suivent le même KPI majeur de marge opérationnelle et visent donc un incrément progressif de leurs compétences afin de facturer plus de valeur ajoutée. La guilde - un pool de consultants polyvalents positionnés sur un secteur d’activité donné – dont s’occupe Damien, a en charge le go to market – point focal pour la relation clients – et se voit responsabilisée sur le développement global du chiffre d’affaires. Le modèle OCTO repose ainsi sur cette tension entre la crainte de grossir et de voir se diluer le niveau d’expertise et la nécessité de se développer, de grandir et de se départir au moins partiellement de l’obsession de la marge.

Vers le développement de profils seniors en “T”

Choose your manager a été inventé par OCTO, mais n’est pas déployé partout au sein de l’entreprise. Venir, par exemple, travailler dans le secteur Industrie chez OCTO, induit par construction le manager concerné. De même, pour les niveaux les plus seniors, le choix de manager devient plus limité. Le programme prend donc beaucoup de sens pour les consultants dans leur début de carrière chez OCTO.

Les prochaines étapes d’itération sur le programme visent à développer du mentorat pour anticiper ces changements de managers et améliorer encore la fluidité du processus. Damien Joguet conclut ainsi : « Nous avons réussi à créer de la fidélité et un sentiment d’appartenance aux tribus. Notre enjeu est désormais de créer de la transversalité et le développement de profils en “T”. C’est à dire des profils aux compétences spécifiques (le pied du T, pour les hard skills), aussi capables de travailler dans l’horizontalité au sein de l’organisation (la barre du T pour les soft skills) – et de favoriser ainsi la fluidité que nous cherchons à installer ».

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Photo par Thomas Decamps
Article édité par Paulina Jonquères d’Oriola

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