A-t-on (vraiment) le droit à l'erreur en entreprise ?

Comment cultiver le droit à l’erreur dans votre entreprise ?

Qui a dit que le monde du travail était sans pitié et que la moindre erreur pouvait être fatale au plus zélé des collaborateurs ? Moins allergique à l’échec qu’elle en a l’air, l’entreprise accueille de mieux en mieux l’erreur au sein de ses processus. Décryptage d’une tendance qui a fait son nid dans les entreprises libérées.

Qui aime faire des erreurs ? Dans le monde du travail, on a tendance à les redouter, car une bévue peut vite devenir synonyme de renvoi. « Notre rapport à l’échec dépend beaucoup de l’environnement dans lequel on a vécu », explique Enzo Colucci, créateur du podcast Phénix l’échec mention très bien. « En France, notre système éducatif induit un rapport négatif à l’échec, mais aux États-Unis, ils sont beaucoup plus décomplexés ». Pour Enzo, nous avons à gagner à nous inspirer de cette vision américaine. Car outre-Atlantique, on adore les échecs. Les parcours jalonnés de creux et de remontées intègrent le storytelling des collaborateurs et des entreprises, montrant leur capacité de résilience dans les challenges et les crises.

En Europe, le rapport à l’erreur se repense peu à peu. À travers son podcast, Enzo montre que l’échec fait partie intégrante de nos vies, de même que notre capacité à le surmonter : « Notre mentalité est en train de bouger. La vulnérabilité de chacun est beaucoup moins tabou, et LinkedIn y contribue beaucoup : le monde de l’entrepreneuriat et des start-ups a compris que storyteller l’échec avait encore plus d’impact. »

Progrès et échec, deux notions qui vont de pair

Débarrassée de son aura négative, l’erreur devient un facteur de changement, et surtout une nécessité. En cause, une économie de l’innovation qui demande aux entreprises de se renouveler constamment. « L’erreur est indispensable pour les entreprises. Au point où ce n’est plus tellement un droit à l’erreur que le devoir de prendre des risques pour avancer », analyse Julien Granata, enseignant-chercheur à Montpellier Business School et co-auteur du livre Management libéré - 7 entreprises dévoilent leurs méthodes : agilité, performance durable et antifragilité.

« Les entreprises qui ne prennent pas de risques sont potentiellement vouées à disparaître ». Pour lui, celles qui ont réussi à dégager du profit pendant la période de crise sanitaire du Covid-19 l’ont compris : « Elles ont pris des risques en saisissant des opportunités et en créant de nouveaux services ou en diversifiant leur activité. » Plus qu’une culture d’entreprise, Luc Bretones, expert du Lab Welcome to the Jungle, fondateur et CEO de NextGen, voit la culture du droit à l’erreur comme « ce qui caractérise les entreprises les plus agiles, les plus efficaces et les plus innovantes ».

D’après lui, innovation et erreur sont intrinsèquement liées. « L’innovation procède selon un principe darwinien d’essais et d’erreurs, dont on fait tous l’expérience au cours de notre vie. Les entreprises nouvelle génération doivent embarquer le droit à l’erreur comme un principe cardinal de leur développement et de leur survie », explique-t-il. « Ce droit à l’erreur ne condamne pas les gens à réussir du premier coup et de plus, il capitalise sur l’apprentissage lié précisément aux erreurs ».

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C’est quoi une culture de l’erreur ?

Dans les faits, la culture de l’erreur est loin d’être brouillonne ou irresponsable. Pour Luc Bretones, il est essentiel de ne pas confondre culture du droit à l’erreur et chaos, c’est au contraire une implication accrue de l’employé. « Le droit à l’erreur ne peut qu’être positif et se manage très bien, c’est même une responsabilisation au carré du collaborateur », mais sans jamais passer par le contrôle, explique-t-il. « Si on accepte le droit à l’erreur, on développe une bienveillance naturelle à l’égard des collaborateurs. On assure une forme de sécurité psychologique qui procède d’un management par la confiance et la transparence ».

Car dans la pratique, la culture du droit à l’erreur s’accommode mal à un management vertical et autocratique. Luc cite deux outils indispensables : le feedback et le REX (retour d’expérience, ndlr). « Dans les entreprises qui développent de l’agilité, ils permettent une hygiène collective en étant utilisés régulièrement. Ils aident à apprendre des réussites et des erreurs. Avec eux, on va chercher à comprendre l’erreur, la disséquer pour la partager collectivement, de manière à ce que l’équipe en ressorte plus forte. » Même constat pour Julien, qui voit un rapport managérial beaucoup plus axé sur l’échange : « Le point commun qu’on a retrouvé entre toutes les entreprises avec une culture de l’erreur, c’est que les managers font beaucoup de feedback, notamment positif, comme un coach qui va guider le collaborateur. »

Autre point important : l’implication collective de l’équipe, loin de l’autorité du seul manager. « Dans les fonctionnements verticaux, on demande le plus souvent au manager son autorisation pour prendre telle ou telle décision. Quand on cultive le risque, les processus deviennent plus collectifs : c’est l’équipe qui va s’engager toute entière dans la prise de décision, quitte à faire appel à une décision hiérarchique si l’équipe a un doute sur le degré du risque. » D’où la nécessité pour les N+1 d’adopter une forme de lâcher-prise et de sortir du contrôle.

A-t-on vraiment le droit à l’erreur au travail ?

Si la culture du droit à l’erreur et le storytelling de l’échec fonctionnent dans la communication des entrepreneurs sur les réseaux sociaux, les entreprises peinent encore à pleinement intégrer l’erreur au sein de leur processus. « Je réalise des audits de maturité managériale toute l’année, avec des outils scientifiques issus de la recherche, et je constate dans 90 % des entreprises françaises qu’il y a un droit à l’erreur faible culturellement », raconte Luc Bretones. « Une entreprise avec une organisation verticale aura plus de mal à adopter le droit à l’erreur. Pour sortir de là, il faut accepter un bon niveau de lâcher-prise de la part de la hiérarchie, et passer du “command & control” à une organisation où l’autonomie des collaborateurs est beaucoup plus forte ».

Même son de cloche pour Julien Granata, qui intervient en tant que formateur, coach de managers et consultant en entreprise : « 9 fois sur 10, on me dit : “Il faut inculquer le droit à l’erreur, mais attention ! Le droit à UNE erreur.” Ce genre de réflexion montre que l’entreprise est encore dans une forme de contrôle. » Le droit à l’erreur a du chemin à faire avant d’être pleinement accepté. D’ailleurs, on peut questionner sa capacité à se cultiver dans une entreprise qui ne le possède pas dès le départ dans son ADN. Pour Julien, le changement est possible s’il vient des chefs, à condition que le droit à l’erreur soit harmonisé dans toute l’organisation : « Les entreprises se transforment avec la vision de leur dirigeant. Plus la vision d’origine est opposée à une culture de l’erreur, plus le changement vers un management ouvert au risque va prendre du temps. »

Or, cette approche doit se poursuivre au-delà des collaborateurs, dans la hiérarchie, entre les managers et les N+2, pour assurer la cohérence de cette nouvelle manière de diriger. « Cette cohérence n’est pas toujours facile à mettre en œuvre et c’est souvent là que le bât blesse », indique-t-il. Les grandes résolutions demandent donc un plus que des beaux discours. « À l’heure où toutes les entreprises travaillent sur leurs valeurs, on risque d’être plus dans le “social washing” que dans une réelle culture du droit à l’erreur. » Mais quand la culture du droit à l’erreur prend appui sur les rapports entre managers et collaborateurs, elle devient bien plus qu’une ligne dans la charte RSE de l’entreprise.

La clé ? Le facteur psychologique, qui se matérialise par une ambiance rassurante et un état d’esprit tourné vers le collectif. « Le contrepied parfait de l’échec, c’est la mise en mouvement et le partage », précise Enzo Colucci. « L’échec nous donne souvent envie de nous mettre en boule tout seul dans notre coin. En partageant des perspectives avec les autres, on va pouvoir surmonter l’échec et avancer. » On n’a pas trouvé meilleure recette pour transformer les échecs en succès.

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Article édité par Ariane Picoche, photo par Thomas Decamps

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Luc Bretones

Fondateur de Purpose for Good, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” et président d’honneur du think tank Institut G9+

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