Management bienveillant : de quoi parle-t-on au juste ?

17 déc. 2019 - mis à jour le 13 oct. 2022 7min

Management bienveillant : de quoi parle-t-on au juste ?

auteur.e

Nora Léon

Communications & content manager

À l’heure où 50 % des cadres ont déjà fait un burn-out, il semblerait que le management « bienveillant » soit devenu l’une des pierres angulaires du travail. Pour autant, il est difficile d’en dessiner les contours tant chacun semble avoir sa propre définition. Gaël Chatelain-Berry, pionnier, théoricien et fervent défenseur du management bienveillant, le décrit comme la condition sine qua non d’une entreprise « vraiment » humaine. Et il n’est pas le seul. Décryptage.

On entend beaucoup parler de « management bienveillant » dans le monde de l’entreprise. Mais quelles réalités recouvre cette notion à la mode ? Pour le savoir, il est intéressant de faire l’exercice à l’envers et de se demander à quoi elle s’oppose. Autrement dit, à quoi ressemble un manager « malveillant » ? L’auteur et conférencier Gaël Chatelain-Berry le définit comme toxique : « Il est irrespectueux, sexiste et centré sur lui-même. Il ne protège pas ses équipes, pas plus qu’il ne les fait grandir ». Erwann Rozier, co-fondateur de l’entreprise de conseil Fly The Nest, se figure, lui aussi, l’archétype du chef malveillant : « Il instaure un contrôle total via le micro management, considère ses employés comme des exécutants et les fait travailler sous la menace », décrit-il.

L’expert mentionne une autre catégorie de managers : ceux qui se croient bienveillants mais sont toxiques à leur insu. « Si vous envoyez des mails à minuit ou le weekend en disant de ne pas répondre, déclare-t-il, un fayot le fera. Les autres se sentiront mal et répondront la fois suivante. Cela peut les conduire au burn-out, qui touche les salariés les plus engagés ». Cette remarque nous apprend que pour être bienveillant envers ses équipes, il faudrait s’appliquer à l’être au quotidien et en connaissance de cause, et surtout, montrer l’exemple. Alors, quelles sont les caractéristiques d’un management bienveillant ?

Le management bienveillant : mode d’emploi

1. Appliquer des principes simples d’humanité et de respect

Le management « bienveillant » s’appuierait sur des principes simples permettant de prendre en compte l’humanité de chaque employé, lui faire confiance et l’encourager. Pour Gaël Chatelain-Berry, l’un des pionniers de cette expression, il s’agit d’un manager qui « ne fait simplement jamais à ses équipes ce qu’il ne voudrait pas qu’on lui fasse ». Si l’on suit cette conception, être bienveillant passerait par les fondamentaux de la sollicitude et du respect qu’on a intériorisés dans notre vie privée. Aurait-on envie qu’on nous crie dessus dès le matin ? Qu’on arrive en retard à notre dîner ou réunion ? Qu’on nous critique devant nos amis et collègues ? Qu’on s’approprie notre mérite ? Pour Gaël, « si tous les managers disaient déjà “bonjour” à leurs équipes le matin, on aurait la base. Quand on observe les pratiques de certains grands groupes qui n’arrivent plus à recruter ni à retenir leurs talents, on voit que même ce geste simple n’est pas toujours acquis ».

« Si tous les managers disaient déjà “bonjour” à leurs équipes le matin, on aurait la base. »

Ces principes s’appliquent a priori aux rapports entre employés, managers et managés, et ils peuvent aussi être étendus à la relation client. Isaac Getz est auteur, conférencier et théoricien du concept d’entreprise libérée et altruiste. Il nous décrit le principe des entreprises altruistes (concept qu’il a théorisé avec Laurent Marbacher), fondées sur la bienveillance envers un client. « Elles postulent que si vous donnez tout à votre client, le résultat indirect est décuplé. Passer 10 heures au téléphone avec un client pour solutionner son problème laisse des traces. Cette posture généreuse produit des résultats incomparables en termes de fidélité et de recommandations. Ces entreprises qui n’ont pas le profit pour but premier sont donc souvent plus rentables. » Empathie, respect et générosité envers ses salariés et clients, des valeurs manifestement gagnantes.

2. Favoriser l’autonomie et la confiance

L’autonomie est citée par tous les professionnels interrogés, managers comme managés car la bienveillance signifie aussi de laisser de l’espace aux salariés pour travailler. Les recherches de la coach et conférencière Juliette Tournand vont aussi dans ce sens. En effet, sa « stratégie de la bienveillance » liste les conditions idéales pour collaborer : la réciprocité, la clarté et la liberté d’innover. Pour Isaac Getz, les relations humaines sont d’ailleurs plus efficaces au sein des entreprises libérées : « Les valeurs qui caractérisent les relations humaines saines sont bienveillance, respect et confiance. Dans les entreprises non libérées, on est souvent dans une relation de subordination et de contrôle, au contraire de la confiance et de l’auto-contrôle ».

Par précision méthodologique, Isaac Getz estime néanmoins que l’autonomie ne saurait être liée à la bienveillance : « La bienveillance est un concept vague, moins concret en termes de pratique managériale que la confiance totale envers les collaborateurs, qui impose qu’on ne leur dise pas comment faire le travail. On peut être bienveillant dans une entreprise libérée car on laisse de l’autonomie aux employés pour proposer la meilleure solution dans un contexte donné. Et on peut l’être aussi dans une organisation hiérarchique ».

« La bienveillance est un concept vague, moins concret en termes de pratique managériale que la confiance totale en les collaborateurs. »

Cependant, l’autonomie peut être graduelle. Elliott Ellis est manager au sein du cabinet Tenzing Conseil, une société de conseil qui prône le management par la confiance. Pour lui, certaines personnes ne sont pas prêtes à être laissées totalement libres. Il juge qu’il incombe aux encadrants de « donner confiance » avant de « faire confiance ». Léo Torregrossa est consultant junior dans son équipe. Il décrit ce processus : « Lors de ma première mission, ma manager a su s’adapter à mon rythme et m’a amené petit à petit à être force de proposition. Seul un déclic suffit, reste à trouver la personne qui saura le provoquer ». Cette autonomie graduelle peut pallier la panique de certains juniors ou de personnes habituées à un management directif.

Chez Fly The Nest, l’autonomie remplace d’ailleurs la bienveillance. Elle s’incarne dans trois piliers :

  • le fait de pouvoir progresser individuellement et d’apprendre en continu ;
  • de pouvoir décider par soi-même en conscience ;
  • et l’autonomie dans ses tâches, accordée via une confiance généralisée.

Erwann Rozier va jusqu’à remettre en question le concept même de bienveillance, qui pour lui peut avoir des accents paternalistes. La bienveillance postule en effet d’un point de vue sur ce qui est bon pour autrui, ce qui n’est pas forcément sain. « Dans mon management, je valorise l’autonomie, quitte à apprendre plus vite même si ce n’est pas toujours confortable. »

En fonction des conceptions, les principes d’autonomie et de confiance semblent donc se substituer à celui de bienveillance. En tout état de cause, chacun s’accorde sur le fait qu’un bon manager donnerait à ses équipes, quelle que soit l’entreprise où il exerce, les moyens d’être dignes de sa confiance et de travailler librement.

3. Envisager une hiérarchie plus horizontale

La dernière caractéristique de ce management, parfois citée, est la hiérarchie lorsqu’elle devient moins écrasante. Est-ce réellement une condition pour obtenir un management plus sain ? Elliott Ellis de Tenzing Conseil note que le management bienveillant est l’occasion de « remettre en cause la toute-puissance de la hiérarchie, ce qui est clé pour embarquer tous les membres de l’organisation ». À écouter Isaac Getz, on constate aussi que l’horizontalité de certaines structures, par exemple les entreprises libérées dans lesquelles chacun est libre de trouver la meilleure réponse à un problème donné, « n’est pas un but en soi mais la conséquence de la confiance faite aux salariés ».

Chez Fly The Nest, les salariés choisissent leurs missions et sont force de proposition, quel que soit leur niveau de séniorité. « On se répartit les clients, les candidats en RH ou l’onboarding et le suivi des personnes, sur la base du volontariat. Pour chaque projet, le commercial qui a signé le client demande qui est intéressé, se sent compétent et est disponible pour l’accompagner. Chacun s’engage sur un projet qui lui ressemble et l’inspire. On externalise ce qui n’est pas notre cœur de métier et qui n’est pas pris en charge. » Ce climat de confiance et de dialogue fonctionne bien. Cependant, les experts interrogés s’accordent à dire que ce n’est pas parce que les employés sont force de proposition et autonomes qu’il n’y a pas de hiérarchie. Pour tous, elle existe et elle est saine. Erwan précise : « Je dirais que notre organisation est “décentralisée” (il préfère utiliser ce terme plutôt qu’”horizontale”, ndlr), et personne n’a de statut qui lui donne des droits hiérarchiques. Cependant, il n’est pas naturel d’être tous au même niveau tout le temps. Un junior ne va pas prendre des décisions pour l’entreprise tout de suite : il n’a pas envie, il a peur… et a raison. C’est un apprentissage collectif et individuel qui permet à chacun de prendre la main à un moment donné, mais tout le monde n’est pas au même niveau de responsabilité tout le temps ».

Cette précision établie, notons que les entreprises où l’on a l’impression d’avoir élevé les cochons avec son manager peuvent parfois être des leurres. C’est ce que suggère en tout cas Gaël Chatelain-Berry, qui ne croit pas que l’on puisse être « pote » avec ses équipes. En start-up, les relations de hiérarchie sont parfois informelles, presque bon enfant. Or, Gaël juge la qualité du management « bien souvent catastrophique ». Il explique : « Avant la levée de fond, on est bienveillants, sympas, et on va boire des coups. Mais être un bon manager n’a rien à voir avec ça, et il faut se méfier de ce qu’on met derrière ce terme ».

Il semble donc que l’horizontalité soit une fausse piste et qu’on puisse être un bon manager, tout en étant directif quand il le faut et en guidant chaque membre de son équipe.

Le management bienveillant, un état d’esprit plus qu’un outil

N’est-ce pas finalement une erreur française que d’essayer de faire de la bienveillance un moyen et non un art de vivre ? À écouter Gaël Chatelain-Berry, manager depuis plus de 20 ans, il n’y a pas d’obligations pour bien manager, plutôt des interdits basés sur le bon sens. Pour Elliott Ellis, le management bienveillant permet aussi de se montrer tel quel, sans brimer sa personnalité au travail. « J’aime la possibilité d’être vraiment moi-même dans les limites d’un cadre professionnel exigeant, de laisser tomber le masque de la réussite et porter mon vrai visage », déclare-t-il. On passe près de 30 % de sa vie au travail : pouvoir y être naturel et traiter l’autre comme on aimerait qu’il nous traite paraît donc répondre à des valeurs, plus qu’à des règles managériales strictes.

« Les Scandinaves souriraient donc sûrement en lisant que certaines entreprises prônent la bienveillance uniquement car elle est profitable. »

Et cela se vérifie : dans les pays nordiques, l’empathie et la communication non-violente sont assimilées dès le plus jeune âge. Elles constituent l’essence du fonctionnement des relations humaines. Les Scandinaves souriraient donc sûrement en lisant que certaines entreprises prônent la bienveillance uniquement car elle est profitable. Alors, pour se libérer des pièges du micromanagement, des guerres d’ego et du productivisme sauvage, la voie la plus efficace serait sûrement de faire de la bienveillance un socle professionnel commun et une fin en soi.

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Photo : Thomas Decamps pour WTTJ

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