Pourquoi les managers doivent-ils donner l’exemple ?

Pourquoi les managers doivent-ils donner l’exemple ?
Un article de notre expert.e

Quand on manage, qu’on le veuille ou non, notre attitude sert de boussole à l’équipe. On donne l’exemple et c’est une grande responsabilité. Il s’agit de ne pas céder au décalage entre le discours que nous tenons à nos collaborateurs et notre propre comportement. Dans cette chronique, notre experte du Lab Laetitia Vitaud nous explique en quoi l’exemplarité des managers a (entre autres) un impact positif sur le bien-être au travail.

« Faites ce que je dis, pas ce que je fais. » Cette expression ironique trouve son origine dans l’Évangile selon saint-Matthieu : « Omnia ergo quaecumque dixeri vobis servate et facite : secundum opera vero eorum nolite facere ; dicunt enim et non faciunt » (« Observez donc et faites tout ce qu’ils vous diront, mais ne faites pas ce qu’ils font, car ils disent ce qu’il faut faire et ne le font pas »). La question morale de l’exemplarité est donc loin d’être nouvelle. Et elle infuse la vie personnelle comme professionnelle.

Les managers montrent l’exemple

Combien de parents et d’éducateurs ignorent à leurs dépens que l’apprentissage des enfants se fait essentiellement par mimétisme ? Ils / elles auront beau faire des grands discours sur les méfaits des écrans, par exemple, mais s’ils / elles passent le plus clair de leur temps les yeux rivés sur leur smartphone, les enfants qui les entourent ne se mettront pas à lire des livres ! Pour apprendre d’autrui, un·e enfant cherche à se reconnaître dans la personne et tente de lui ressembler.

Ce qui est vrai à propos de l’éducation des petits (et des grands) l’est aussi dans le contexte du travail : nos managers (et nos collègues) montrent l’exemple. Leurs actions et leur attitude influencent les nôtres bien davantage que tous les prêches qu’on pourra nous faire. Pire, quand les « valeurs » qu’ils prônent ne correspondent pas à l’exemple observé, un malaise s’installe dans l’équipe, ce qui est délétère pour la culture d’une organisation.

C’est inscrit dans nos gènes : nous avons tendance à reproduire les comportements que nous observons. Et quand ces derniers sont ceux des personnes qui sont au-dessus de nous dans la hiérarchie, celles / ceux qui ont le pouvoir de nous sanctionner ou de nous augmenter, de faire avancer notre carrière ou de la freiner, alors c’est encore plus marqué. En effet, non seulement les actions d’un·e manager influencent celles de l’équipe, mais elles impriment aussi les règles qui s’imposent à elle.

Implicitement, l’exemple managérial autorise ou interdit certains comportements. Il est donc peu de choses plus importantes que l’exemplarité managériale. En démontrant elle / lui-même les qualités attendues de son équipe, le / la manager légitime son rôle, développe la confiance, renforce la culture, suscite la performance et encourage le bien-être au travail.

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L’exemplarité managériale : le socle de la culture d’une organisation

Empathie, inclusion, sens du collectif, droit à l’erreur, transparence, humilité, politesse, ponctualité… On parle volontiers de toutes ces qualités et valeurs en entreprise. On pourrait d’ailleurs demander aux salarié·es s’ils / elles pensent que leur manager les incarne un peu, beaucoup, totalement… sur une échelle de 1 à 10. Ce score d’exemplarité permettrait d’évaluer ce qui peut sembler abstrait et insaisissable, et d’en suivre l’évolution au cours du temps. À certains égards, ce score pourrait être l’un des indicateurs-clés de la culture d’une équipe. En effet, tout décalage flagrant entre ce que l’on dit être important et ce que font les dirigeant·es fragilise durablement la culture.

Dans un livre à succès sur la culture d’entreprise, What You Do Is Who You Are (auquel j’ai consacré cet article), Ben Horowitz explique : « La culture, ce n’est pas un ensemble de valeurs que vous collez sur un mur. Ce n’est pas ce que vous dites dans les discours et les réunions. Ce n’est même pas ce en quoi vous croyez. C’est ce que vous faites et qui vous êtes ». Horowitz est persuadé que l’influence des leaders est prépondérante dans la formation de la culture, dont il donne la définition suivante : « La culture de votre entreprise, c’est la façon dont les décisions sont prises quand vous n’êtes pas là. C’est l’ensemble des principes que vos employés utilisent pour résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés chaque jour. C’est la manière dont ils se comportent quand personne ne les regarde. Si vous ne créez pas votre culture d’entreprise avec méthode, alors elle reposera en majeure partie sur des accidents, dont certains seront malheureux ».

Il existe une asymétrie déterminante entre les collaborateur·rices et leur manager. Subordonné·es, les salarié·es dépendent de leur supérieur hiérarchique pour ce qui touche à leur vie professionnelle et à de nombreux aspects de leur vie personnelle : évolution, rémunération, temps de repos, vacances… Par conséquent, ils / elles scrutent tout particulièrement les faits et gestes de leur manager. Cette attention parfois obsessionnelle leur permet de tâter le terrain : puis-je lui faire confiance ou bien faut-il que je m’en méfie et que je m’en protège ? Inconsciemment et consciemment (pour se faire bien voir), ils / elles vont donc avoir tendance à imiter le comportement de leur manager.

C’est pourquoi chaque culture reflète inévitablement la personnalité et le comportement de ses fondateur·rices et/ou dirigeant·es. Les « accidents » culturels et comportements immoraux, comme l’abus de bien social et la corruption, ont tendance à se propager depuis le sommet de la hiérarchie. Le mimétisme conduit au développement des traditions, bonnes ou mauvaises, et à la construction de la culture. Il permet le transfert d’informations (comportements, coutumes) entre individus et générations. Ainsi, les managers sont des rôles modèles, ils / elles personnifient les valeurs et pratiques de l’entreprise et façonnent une culture qui les dépasse : par conséquent, leur responsabilité est grande !

Le bien-être au travail dépend de l’exemplarité des managers

Il y a un sujet en particulier où l’on observe souvent un décalage entre les discours et le comportement managérial : le bien-être au travail. Comme on en a tou·tes fait l’expérience, le stress est contagieux et les rythmes de travail s’imposent implicitement à l’ensemble de l’équipe. Au-delà des horaires « officiels » et des paroles sur l’équilibre des temps de vie, c’est surtout l’exemple managérial qui autorise les équipes à se déconnecter et se reposer. Rien ne sert de dire aux salarié·es qu’ils / elles peuvent quitter le travail plus tôt si cela ne se fait pas aux échelons supérieurs de la hiérarchie. N’importe quel·le collaborateur·rice un tant soit peu ambitieux·se ou consciencieux·se comprendra qu’il faut suivre l’exemple pour progresser.

Alors que des milliers de travailleur·ses sont en burn-out, le sujet de la déconnexion et des temps de travail et de vie est trop rarement appréhendé à l’aune de l’exemplarité managériale. Beaucoup de dirigeant·es consciencieux·ses ne pensent pas à mal et n’attendent rien de leurs équipes quand ils / elles envoient des emails à des heures tardives ou pendant le week-end. Mais leur comportement n’est pas anodin, il met la pression sur les autres.

Autre exemple : des dirigeant·es bien intentionné·es proposent des congés « illimités » pour attirer de futur·es candidat·es et améliorer le bien-être des salarié·es sans se rendre compte que l’exemple qu’ils / elles donnent en ne prenant pas ou peu de vacances façonne une culture dans laquelle cela ne se fait pas de partir souvent en vacances. Cela serait interprété comme un manque flagrant de motivation et d’engagement. On peut dire la même chose de la manière de gérer sa boîte mail : là où les managers répondent immédiatement aux messages reçus, il est de bon ton de ne pas traîner avant de répondre à ses emails, y compris le week-end…

En matière de bien-être au travail, il est essentiel de « protéger son temps et celui de ses salarié·es », expliquent les auteurs de It Doesn’t Have to Be Crazy At Work, Jason Fried et David Heinemeier Hansson : « Nous estimons que notre responsabilité principale, c’est de protéger le temps et la concentration de nos salariés », insistent-ils. Leur crédo : pas de réunion à rallonge, pas d’interruption du travail concentré, pas de connexion en dehors des horaires de travail et pas non plus de loisirs au bureau car cela pousse les salarié·es à y passer tout leur temps. Fried et Heinemeier Hansson affirment qu’ils font toujours attention à être les premiers à quitter le travail pour autoriser implicitement leurs collaborateur·rices à en faire de même.

L’exemplarité des managers en matière de respect des temps de vie et de la concentration est une formule gagnante : au lieu de faire semblant de travailler, de faire seulement acte de présence, les salarié·es sont efficaces et engagé·es.

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Article édité par Ariane Picoche, photo : Thomas Decamps pour WTTJ

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