Pourquoi votre manager n’est pas un bon samaritain

L'expérience du bon samaritain en entreprise

SOCIAL SPACE - La psychologie sociale est l’étude de l’individu et de ses émotions en société. Comment et pourquoi modifions-nous nos comportements lorsque nous ne sommes pas seul·e·s ? Et quid de ces comportements au travail ? Pour Welcome to the Jungle, notre expert du Lab et psychologue du travail Christophe Nguyen décrypte dans ses chroniques une expérience en psychologie sociale, appliquée au monde de l’entreprise.
Pour ce troisième épisode : l’expérience du bon samaritain, ou comment, au-delà de notre altruisme personnel, notre capacité à vouloir / pouvoir aider autrui se trouve fortement altérée quand nous subissons une contrainte temporelle forte…

Le cas : une équipe abandonnée par leur manager

« Il y a quelque temps, j’ai accompagné une équipe de juristes en droit social pour une grande entreprise française. *Dans cette équipe, il y avait des problématiques d’absences, d’épuisement, de fort turn-over, de départs… Je devais intervenir pour en comprendre la source, et mettre en place une stratégie de prévention.

Au cours de mes rencontres, les juristes ont exprimé qu’ils avaient de gros enjeux de charge de travail et de pression, avec des décisions d’analyse juridique très pointues et décisives pour l’entreprise, couplées à des dead-line très courtes. Ils et elles passaient énormément d’heures sur leurs travaux, sans pour autant avoir des retours de la part de leurs clients internes, et attendaient énormément des rendez-vous individuels avec leur manager, pour avoir une confirmation sur leur interprétation de texte qui pouvait avoir des conséquences fortes sur certains projets très visibles dans leur entreprise. Ils attendaient soutien et écoute, bref de l’aide. Or la plupart témoignaient que leur état était finalement pire après ces rendez-vous avec leur supérieur : celui-ci étant encore plus débordé, il passait le temps de “one-to-one” à traiter des mails et à répondre au téléphone avec une écoute faussement active, le bruit des touches de son clavier dépassant parfois la propre voix de ses N-1… À la sortie, ils·elles ne se sentaient ni entendu·e·s, ni considéré.e.s, ni accompagné·e·s. De quoi contribuer à des répercussions négatives sur leur bien-être psychologique et leur engagement …*

Ce que cette équipe vivait ici sans le savoir, était comparable avec l’expérience du bon samaritain. Ou pourquoi, même si l’individu / le·la manager·euse est une bonne personne, sa capacité à aider des personnes en situation de détresse ou difficulté se trouve fortement altérée lorsqu’une contrainte temporelle forte pèse sur lui… »

Christophe Nguyen

Lire aussi dans notre rubrique : Decision Makers

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L’expérience : Le bon samaritain

L’expérience du bon samaritain a été observée en 1973 par John Darley et Daniel Batson. Les deux chercheurs ont voulu savoir si l’aide apportée à une personne en détresse, qui relève normalement d’une éthique personnelle acquise au cours de sa vie et relève de l’altruisme, n’était finalement pas davantage liée à des variables de contexte.

Ils se sont donc appuyés sur la parabole du bon samaritain, décrite dans la Bible (qui raconte comment un samaritain a aidé un homme laissé pour mort, tandis que des religieux étaient passés à côté s’en s’arrêter). L’interprétation de ce passage pouvait être que les religieux étaient trop occupés par leurs fonctions religieuses pour avoir le temps de s’arrêter et de s’occuper du malheureux. À l’inverse, le samaritain, pas forcément plus altruiste mais moins occupé dans la société, moins pressé par ses fonctions sociales, était plus disposé à aider.

Pour vérifier cette idée, les chercheurs ont invité une quarantaine de séminaristes à participer à une fausse étude sur la vocation et l’éducation religieuses. Tous sont accueillis et reçus dans les mêmes conditions expérimentales. Le jour J, voici l’expérimentation : après la lecture d’un court texte imposé, chaque séminariste doit se rendre dans un autre bâtiment pour s’exprimer sur cette lecture. Sauf que sur le chemin menant au bâtiment, un homme à terre - une fausse victime - gémit et tousse, le regard tourné vers le sol… La question étant de savoir qui parmi ces hommes de foi lui viendrait en aide, ou non (et pourquoi !).

Pour cela, deux variables d’ajustement ont été mises en place entre les 47 séminaristes :

1) Les textes lus ne sont pas les mêmes : certains reçoivent un texte sur la vocation des prêtres ; d’autres… sur la parabole du bon samaritain elle-même !
2) La pression temporelle diffère également : certains séminaristes peuvent prendre leur temps pour rejoindre l’autre bâtiment ; d’autres doivent y aller rapidement ; et enfin d’autres encore sont sommés d’y aller très rapidement.

Les chercheurs ont ensuite mesuré les comportements d’entraides. En tout, 40% des séminaristes avaient apporté de l’aide à l’homme à terre ; contre 60% qui n’avaient donc rien fait.
Et les analyses des données ont prouvé que c’était la pression temporelle qui avait le plus de conséquences sur la notion d’entraide. Ainsi, les séminaristes ayant l’urgence la plus faible étaient 63% à aider la victime, contre 45% et même seulement 10% pour ceux subissant la pression la plus forte !
Tandis que l’autre variable, la lecture de la parabole du bon samaritain - qui aurait pu paraître impactante - n’avait finalement que très peu d’effet…

La conclusion ?… La vertu est donc très fortement limitée par… le chronomètre !

Comment favoriser l’aide au sein de votre entreprise

Dans le monde du travail, cette problématique du temps et de l’entraide interpelle forcément.
Si on revient sur le cas des juristes évoqué plus haut, on comprend qu’avoir un manager qui n’a pas le temps d’être à l’écoute, c’est forcément problématique lorsque les salarié·e·s se retrouvent dans un moment difficile, où la charge de travail est chronique et importante. La vigilance que devrait porter le manager sur le bien-être psychologique de son équipe, se trouve impactée par son manque de temps, par la pression temporelle qu’il subit.

Face à ces cas de figure, il faut redonner du temps d’écoute et de “présence” réelle aux managers, que ça soit en distanciel ou au sein d’un open-space. Cette disponibilité peut et doit se créer au quotidien.
Mais pour y arriver, ce n’est pas non plus au manager de subir cette nouvelle pression supplémentaire de vigilance. On l’a particulièrement vu au cours de cette crise : les managers aussi peuvent être en souffrance !
Quelques pistes, alors, pour renforcer les actions d’entraide des managers et manageuses :

Du côté des entreprises :

  • Les entreprises et ressources humaines doivent construire des postes managériaux qui prennent réellement en compte les activités de management pures et le temps que ces activités demandent au quotidien dans un agenda.
  • Libérer le temps passe également par une limitation des réunions quotidiennes pour les managers. Et il s’agit, si possible, de donner à chacun·e de la flexibilité horaire.
  • Les managers doivent être formés pour gérer la charge de travail au-delà de la simple “gestion du temps”. La quantité de travail n’est souvent que la partie émergée de l’iceberg.
  • Il est important de redonner des repères managériaux, surtout avec le “nouveau” travail en hybride, pour réorganiser la vie de l’équipe et s’assurer de points réguliers avec chacun.
  • Il faut également alerter sur les enjeux psychosociaux encourus par les salariés, et informer les managers sur l’importance de leur disponibilité pour repérer les cas en détresse.
  • Mettre en place des procédures d’alerte.

Du côté des managers·euses :

  • Quand on donne des objectifs à son équipe, prendre conscience de tous les temps que cela implique, “hors” du temps effectif de l’opérationnel : des temps de pause, de régulations, d’échanges, de supervision, des temps sociaux etc.
  • Il est important de bloquer du temps au cours duquel le ou la supérieur·e est réellement disponible pour lui-même et pour son équipe. Le multitasking ne fait pas bon ménage avec l’écoute et le soutien d’une équipe.
  • Ne pas oublier qu’il est facile de se laisser “happer” par la vitesse et l’envie de productivité, mais que le rôle de manager·euse ressort avant tout grandi par la qualité d’accompagnement et d’écoute.

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Article édité par Clémence Lesacq ; Photos Thomas Decamps pour WTTJ

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