Soif de pouvoir, égo démesuré... souffrez-vous du syndrome d'Hubris ?

Le Syndrome d'Hubris : quand le pouvoir rend fou
Un article de notre expert.e

Explication

Quiconque a un jour été baigné dans les récits de la mythologie grecque le sait : l’hubris, c’est ce qui vous vaut la colère des dieux. Traduit le plus souvent par « démesure », l’hubris, c’est une ambition personnelle trop forte, une soif de pouvoir inextinguible, mais aussi le vertige que provoque le succès que l’on rencontre dans la recherche du pouvoir. Un exemple célèbre est celui d’Icare, ce personnage mort de s’être trop approché du soleil alors qu’il s’échappait du labyrinthe avec des ailes créées par son père avec de la cire et des plumes.

Chez les Grecs anciens, il y avait une morale de la mesure, la modération et la sobriété : il fallait savoir rester conscient de sa place dans l’univers (et de sa mortalité face aux dieux immortels). Dans cette démesure se trouve aussi l’ambition d’accomplir des grandes choses et la vocation artistique que l’on sait valoriser aujourd’hui. Mais ce que l’on déplore, ce sont les conséquences humaines de cet orgueil. Dans une équipe, le syndrome d’Hubris fait des ravages.

Les Grecs anciens comprenaient bien la nature humaine. Ce n’est pas pour rien que la psychologie et la psychanalyse puisent abondamment dans la mythologie pour décrire nos traits, travers et passions. Narcisse, Oedipe et Cassandre n’ont pas fini de nous inspirer ! Dans le monde de l’entreprise, ces concepts éclairent des comportements et des dynamiques et offrent un cadre d’analyse précieux.

Comme dans l’univers politique, on trouve dans l’entreprise des individus ivres de pouvoir qui perdent le sens des réalités et ne supportent plus la contradiction. Si on a souvent comparé cette ivresse à une drogue (voire un aphrodisiaque), c’est qu’il y a effectivement des mécanismes hormonaux à l’œuvre qui affectent la chimie du cerveau et le comportement.

L’un des effets du syndrome d’Hubris, c’est une perte d’empathie et d’intérêt pour les autres, un narcissisme extrême (encore la mythologie grecque !), un sentiment d’invincibilité qui peut conduire à prendre des risques inutiles et un sentiment d’impunité qui fait que l’on ne se sent pas concerné par les règles. Cela mène à la corruption, l’abus de bien social, le vol et la maltraitance. Dans le monde de la finance, par exemple, on a souvent fait l’expérience du syndrome d’hubris. On sait l’importance des freins et contrepoids pour limiter le pouvoir et le risque que peut prendre un individu.

Conséquences pour les ressources humaines

C’est surtout dans le domaine des ressources humaines que le syndrome d’hubris a des conséquences désastreuses. Là où les managers sont concerné·e·s, cela conduit à une culture toxique où le harcèlement est courant et l’intelligence collective impossible à mettre en œuvre. Ces managers que Robert Sutton a autrement appelé les « sales cons » font des dégâts dans les équipes où ils/elles sévissent. On peut y trouver un turnover plus important que dans d’autres équipes comparables. Le mal-être se dissémine et sabote la motivation et la productivité de l’équipe.

Le syndrome d’hubris recoupe en partie la catégorie des pervers narcissiques souvent observée par les salarié·e·s. Un·e entrepreneur·e dans l’hubris a tendance à voir le monde comme une arène où rechercher sa gloire personnelle. Parmi les signes qui ne trompent pas : une absence totale de curiosité pour les autres, un souci de l’image qui paraît disproportionné, une confiance excessive dans son propre jugement et un rejet de toute critique.

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Comment y remédier ?

Plusieurs dimensions de l’entreprise sont impliquées. On peut énumérer 5 remèdes essentiels :

  1. Commencez par le recrutement : ne tolérez pas l’arrogance. Dans son livre Objectif zéro sale con, Robert Sutton indique deux tests permettant aux recruteurs / recruteuses d’éliminer les personnes les plus prédisposées à sombrer dans le syndrome d’hubris : après avoir rencontré le /la candidat·e, les autres personnes se sentent-elles oppressées, humiliées ou plus mal à l’aise ? Le/la candidat·e prend-il/elle pour cible des personnes qui ont moins de pouvoir ?

  2. Favorisez la diversité et l’inclusion. Là où une catégorie de personnes est archi-dominante et une autre en situation de minorité, il peut y avoir une culture qui valorise l’ambition individuelle plutôt que collective et favorise la toxicité managériale. Plus une équipe est mixte, plus on met de chances de son côté.

  3. Développez une culture de l’apprentissage. La culture de l’apprentissage, c’est un ensemble de valeurs et de pratiques qui encouragent les individus et l’organisation toute entière à augmenter les connaissances et les compétences. La posture de l’apprenant est généralement une posture d’humilité (quand j’apprends, c’est que je sais que je ne sais pas).

  4. Décentralisez le pouvoir. Le syndrome d’hubris est largement lié à la gouvernance et la distribution du pouvoir dans l’organisation. Plus le pouvoir est centralisé, plus ceux/celles qui l’exercent peuvent en devenir ivres. Les modèles plus horizontaux et décentralisés (comme le modèle coopératif ou l’entreprise libérée) empêchent l’émergence du sentiment de toute puissance.

  5. Encouragez l’expression de la vulnérabilité. Dans The Culture Code, Daniel Coyle décrit le principe de la « boucle de vulnérabilité » et explique que c’est l’expression de la vulnérabilité qui engendre la confiance (et non l’inverse) : « la vulnérabilité ne vient pas après la confiance – elle la précède. »

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