La culture de l’apprentissage, levier clé du management de crise

La culture de l’apprentissage, levier clé du management de crise

*Montée du télétravail, crise économique, accélération des usages numériques et incertitudes liées à la pandémie obligent les entreprises à se transformer, à improviser, à devenir de plus en plus agiles. Reproduire avec fiabilité des processus conçus hier, cela devient moins important que développer sa capacité à « itérer », à se nourrir des retours des salarié.e.s et des client.e.s pour faire évoluer les produits et les manières de faire de plus en plus vite.

Ce qu’on appelle la « culture de l’apprentissage », c’est la capacité d’une équipe et des personnes qui la composent à apprendre, individuellement et collectivement, de leurs expériences, à rester dans la posture d’apprenant.e à tout âge et quel que soit son poste. *Dans la période de crise et de transition qui est la nôtre, cette culture est plus importante que jamais.

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Dans la génération précédente, les opportunités d’apprentissage se limitaient à des stages spécifiques en vue de maîtriser un nouveau logiciel ou d’acquérir les compétences techniques indispensables. Aujourd’hui, l’enseignement peut être individualisé et n’exige pas les mêmes moyens.

La formation dont vous aurez besoin au cours de votre vie se trouve au bout de vos doigts, en ligne – Wikipédia, YouTube, TED, Khan Academy, Coursera. Les entreprises ont souvent remplacé la curation de contenus par la création de contenus. Mais, paradoxalement, la profusion n’est pas un gage de qualité et l’offre disponible ne signifie pas que l’on apprend davantage. Il vous appartient donc de développer une solide culture de l’apprentissage dans votre entreprise.

« Une culture de l’apprentissage est un ensemble constitué des valeurs de l’organisation, des conventions, des processus et des pratiques qui encouragent les individus et l’organisation tout entière à augmenter les connaissances, les compétences et la performance », selon Oracle.

Une culture de l’apprentissage forte est synonyme de productivité accrue, d’innovation, de stabilité de la main-d’œuvre. Les salarié.é.s sont moins tenté.e.s de quitter une entreprise dans laquelle ils se perfectionnent constamment. À l’inverse, dès que les occasions d’apprentissage deviennent rares, ils risquent de se désengager.

Selon Debra Corey et Glenn Elliott, auteurs de The Rebel Playbook for
World-Class Employee Engagement
, trois conditions définissent la culture de l’apprentissage :

  • L’ambition. Sans elle, il n’y a qu’inertie et « dérive vers la recherche
    de sécurité
    ».

  • L’acceptation de l’échec. On ne progresse pas dès lors que l’on
    craint de faire un faux pas.

  • La liberté et l’autonomie. Les individus ont besoin de latitude pour
    sortir de leur zone de confort et expérimenter.

Etsy est une entreprise qui prend l’apprentissage à cœur. Cette plateforme d’e-commerce spécialisée dans les articles faits main et vintage a été créée en 2005.

Dès le début, elle avait l’intention de mettre en valeur la richesse des interactions humaines entre les vendeurs et les acheteurs, et entre collègues. À tous les niveaux de l’entreprise, les salarié.e.s sont encouragé.e.s à apprendre les uns des autres. Une « école Etsy » a été créée, dans laquelle ils apprennent et s’enseignent mutuellement différentes disciplines (dont certaines ne sont pas en relation directe avec leur travail, par exemple les claquettes). Une équipe dédiée, dite « d’apprentissage et de développement », aide les salarié.e.s à optimiser leur parcours professionnel et leur carrière.

Lorsque des erreurs se produisent, ce qui arrive inévitablement, elles sont analysées au cours de blameless post-mortems (analyses a posteriori sans recherche de coupables.) Lorsqu’il était directeur technique d’Etsy, Chad Dickerson a inauguré cette pratique dans son département. Devenu PDG, il l’a généralisée à toute l’entreprise. Sa méthode semble avoir survécu à son départ.

Dans les domaines tels que la santé, le reporting des erreurs médicales sans recherche de coupable s’avère un moyen de réduire le nombre d’accidents et de décès. Dans d’autres secteurs, il s’agit surtout de stimuler l’innovation. « Nous partons du principe que le post-mortem doit permettre de découvrir ce qui s’est passé et d’éviter que cela se reproduise, nous ne cherchons pas de bouc-émissaire », précise Dickerson. Résultat : « Nous avons une entreprise qui apprend et progresse plus vite. »

« Les entreprises moins axées sur les compétences cherchent et désignent des coupables, les sanctionnent et les mettent à l’index », analyse John Allspaw, senior vice-président responsable des opérations techniques qui supervise les post-mortems chez Etsy. Il estime que cette méthode aide les salarié.e.s à assumer la responsabilité de leurs erreurs et à en tirer des leçons.

Une culture sans recherche de coupable repose sur cette triple démarche :

  • Partir du principe que les individus sont de bonne foi. Allspaw souligne : « Les employés prennent des décisions en se fondant sur ce qu’ils estiment juste pour l’entreprise. »

  • Rechercher les causes, pas les coupables : la responsabilisation repose sur la volonté d’apprendre à partir des faits et de reconnaître que dans des systèmes complexes, il existe rarement une cause unique.

  • Laisser du temps : les gens ont besoin de temps pour accepter de rendre compte de leurs erreurs.

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Laetitia Vitaud

Rédactrice en chef @Recruiters

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