Pourquoi vous devriez parier sur vos salarié·e·s antifragiles

Pourquoi vous devriez parier sur vos salariés antifragiles

Depuis mars 2020, les entreprises font face à une situation inédite. L’incertitude et l’imprévisibilité de la crise sanitaire remettent profondément en question les modèles de stratégie et de prise de décision fondés principalement sur la prédiction. Or, selon Nassim Nicholas Taleb, statisticien de renom, ces approches rendent les organisations fragiles particulièrement en cas de Cygne noir (un événement de très faible probabilité). Pour s’adapter au nouveau contexte mouvant, il recommande aux entreprises de s’appuyer sur le concept d’antifragilité qui renforcerait leur capacité d’adaptation rapide. Ce néologisme définit un système ou un fonctionnement qui bénéficie des chocs et des imprévus qu’il rencontre pour en sortir plus fort. Un sésame pour traverser les aléas économiques et sociaux actuels. Comment infuser de l’antifragilité au cœur de votre organisation ? Quelles pratiques RH et organisationnelles favorisent l’appropriation de cette faculté ?

Antifragilité : mise en lumière d’un concept clé face aux Cygnes noirs

L’antifragilité a été développée en 2013 par Nassim Nicholas Taleb, l’auteur du best-seller « Le Cygne Noir ». Hugo Gaillard, Docteur en management, Le Mans Université, Laboratoire ARGUMans, s’est intéressé au sujet et le définit comme « un concept de rupture face à l’incertitude croissante de nos sociétés ». En effet, N. Taleb milite pour une réduction de la fragilité des économies et des entreprises en cessant de faire reposer leur fonctionnement sur la prédiction qui semble inadéquate face aux aléas auxquels nous sommes confrontés. Soufyane Frimousse, chercheur associé ESSEC Paris Chaire du Changement explique également que « Taleb identifie trois types d’individus, d’organisations ou de systèmes : les fragiles, les résilients et les antifragiles. Un organisme antifragile perdure et se renforce là où un fragile se brise et disparaît lorsqu’il est malmené ou stressé. Cette approche s’applique terriblement bien aux situations de Cygne noir. L’antifragile dépasse la résistance et la solidité. Ce qui est résistant supporte les chocs et reste pareil. Le robuste est indifférent au désordre. Il n’en tire ni gain, ni perte. L’antifragile, lui, s’améliore ». Quant au résilient, selon Hugo Gaillard, c’est un mot galvaudé mais qui exprime la volonté d’absorber la crise tout en faisant disparaître les conséquences post-traumatiques. Alors que « l’antifragile se renforce avec l’incertitude et la crise. Il en a presque besoin pour se développer ! ». Pour conclure, la notion d’antifragilité caractérise une organisation qui bénéficie de l’aléatoire, qui s’améliore au fur et à mesure qu’elle subit les aléas contextuels.

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Antifragile & organisation : nouvelle aptitude indispensable pour traverser la crise ?

Dans l’environnement actuel, les organisations doivent conjuguer avec des chocs en augmentation et de nouvelle nature : besoins des consommateurs, nouvelles technologies, concurrence, crise sanitaire, mondialisation, nouvelles réglementations… L’enjeu ? Devenir antifragile pour bénéficier de ces changements sans les subir. Or, la grande majorité des hommes et des organisations sont fragiles. Personne n’apprécie naturellement les imprévus ! Pour s’y préparer, l’arme secrète des organisations classiques ? La réalisation d’un plan de prévision qui doit appréhender une série exhaustive de « problèmes » potentiels. Or, Soufyane Frimousse insiste sur le fait que « le contexte nécessite de nouvelles grilles de lecture, d’interprétation et d’action. Quand la notion de risque présuppose une stabilité, une évaluation et une estimation, celle d’incertitude renvoie à la possibilité que l’existant s’effondre au profit de quelque chose d’inconnu. Ce qui demande que soient réaménagés les perceptions, la compréhension, le langage même qui décrivent « ce qui est » ou ce qui est « en train d’émerger ». Dit autrement, le terrain de jeu des organisations n’est pas le risque mais l’incertitude ».

L’antifragilité favorise cette approche car « une personne ou un système antifragile apprend et désapprend sans oublier l’essentiel. Il explore. Il s’agit de savoir se comporter en fonction de ce qui se joue au présent. Ceci suppose d’accepter l’existence de ce qui est en train de s’imposer. La capacité à prendre de la distance avec le connu et l’humilité sont donc nécessaires ». Et ceci ne se génère pas spontanément au sein d’un écosystème, cela se construit. Hugo Gaillard explique qu’une des pistes serait de « *creuser vers le sentiment d’antifragilité. Celui-ci permettrait la confiance dans l’organisation notamment. Ainsi, il faudrait surtout dégager les composantes de l’antifragilité des collectifs de travail ou des entreprises, plutôt que des individus antifragiles* ».

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4 pratiques pour rendre votre organisation plus antifragile

Développer une culture et une approche antifragile

Selon Hugo Gaillard, « penser l’antifragilité à l’échelle individuelle ne va pas de soi ». Pour que cela soit efficace, il vaut mieux bâtir une approche plus systémique et collective du sujet au sein des organisations. Ainsi, « si l’on considère l’antifragilité au niveau des collectifs de travail, cela permet de penser très précisément la compétence collective de résistance aux crises ». Cela passe par la mise en place de pratiques RH et d’une culture qui permettent de créer les conditions de l’antifragilité au sein de l’entreprise : la confiance, l’agilité, le renoncement au prévisionnisme etc.

« Dans cette époque complexe, ce concept permet de changer de paire de lunettes. Cela semble nécessaire puisqu’il va nous falloir accepter l’incertitude au quotidien ». Hugo Gaillard

Détecter les antifragiles pour en faire des leviers du changement

Avant de pouvoir repérer les antifragiles, il faut d’abord dégager les composantes de l’antifragilité au sein des entreprises. Ensuite, « lorsque des individus développent ces capacités, ils peuvent jouer un rôle modèle ou devenir des mentors pour accompagner leurs collègues plus en difficultés. De même, ils permettent aux services RH d’identifier les compétences et les comportements nécessaires beaucoup plus rapidement face à la crise », explique Hugo Gaillard. Soufyane Frimousse suggère aussi d’utiliser la gamification pour repérer et développer l’antifragilité. Selon lui, « c’est un moyen efficace de se confronter à des situations extraordinaires dans des environnements virtuels réalistes qui stimulent l’intelligence, la mémoire et la créativité ».

Accepter l’imprévisible et l’irréversible dans la trajectoire de l’entreprise

N. Taleb recommande une tout autre approche des stratégies actuelles qui ont pour principe d’éliminer la volatilité et de se protéger au maximum de l’aléatoire. Une vision antifragile est fondée sur le mode itératif, à savoir « essai-erreur ». « Dans un monde chaotique, les entreprises sont confrontées à des situations irréversibles et imprévisibles. Irréversible, car il est peu vraisemblable que des conditions identiques soient retrouvées dans un futur raisonnable. Imprévisible, car nous sommes dans l’attente d’un futur à plusieurs visages dont certains sont impossibles à discerner. Dans ce contexte, l’avenir doit être construit comme l’affirmait l’un des pères fondateurs de la prospective Gaston Berger : « Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau et dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu’à inventer »», souligne Soufyane Frimousse. Ainsi, pour inventer cet avenir, il faut nous appuyer sur des personnes antifragiles qui se nourrissent du désordre et de l’incertitude pour se transformer et devenir meilleures.

« L’antifragilité renvoie à des humains prêts à affronter ce qui n’a jamais été ! » Soufyane Frimousse

Infuser le goût de l’aléatoire au sein des équipes

Pour limiter la fragilité des organisations, cela nécessite de dépoussiérer les anciens « logiciels de pensée » régis par la peur du risque et de nourrir le goût de l’imprévisible au sein des équipes. Selon Soufyane Frimousse, « cela implique un désapprentissage du connu et de ses évidences. Or, nous sommes peu armés pour agir et réagir aux incertitudes. Nous n’y sommes fondamentalement plus habitués ! Car, nous avons hérité de l’illusion du contrôle des évènements et de la nature ». N. Taleb invite donc les entreprises à faire preuve davantage d’ouverture quant à leur stratégie en ayant, par exemple, un plan de rechange et plusieurs options ou scénarios possibles. De même, la déconstruction des modes de fonctionnement ultra rigides passent par la mise en place de pratiques internes innovantes telles que les hackathons, des ateliers de créativité, des mises en situation, du feedback continu, une culture managériale encline à gérer l’imprévu…

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