Recrutement & gestion des talents : bienvenue dans la "YOLO economy"

Bienvenue dans la "YOLO economy" !
Un article de notre expert.e

Vous avez peut-être vu passer ce sigle ces derniers mois : YOLO « You Only Live Once » (« On ne vit qu’une fois ») fait référence à un phénomène qui bouleverse le monde du travail. Avec la pandémie, les confinements, la prise de conscience de notre mortalité et toutes les misères et infortunes de la période, un certain nombre de salarié·e·s ont pris ou envisagent de prendre une décision radicale concernant leur vie professionnelle : démissionner, quitter la grande ville, changer de métier, se mettre à leur compte, se lancer dans l’aventure de l’entrepreneuriat …

« A quoi bon continuer comme ça ? », « A quoi sert ce que je fais ? », se demandent de plus en plus de travailleurs/travailleuses. Le télétravail est parfois un élément déclencheur : seul·e à la maison face à l’ennui, l’aliénation et une sédentarité délétère, le sentiment de vacuité devient plus fort. Certain·e·s se disent que décidément leur travail est bien bullshit. Alors que davantage de personnes sont menacées économiquement (chômage, activité réduite, revenus précaires), de plus en plus de ceux/celles qui ne le sont pas désirent changer de vie. Puisqu’on peut télétravailler, pourquoi ne pas partir loin ? Et si l’entreprise ne le permet pas, alors, quittons-là !

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Certes, le phénomène n’est pas entièrement nouveau. Il y a quelques années, le journaliste Jean-Laurent Cassely évoquait déjà « la révolte des premiers de la classe », à propos de ces cadres travaillant à la Défense qui, fatigué·e·s du monde corporate, partaient faire autre chose. Il ne se passe pas une semaine sans qu’un média (nous compris !) ne publie un article sur les reconversions professionnelles ou les « néo-artisans ». Pour les entreprises, certains recrutements sont de plus en plus difficiles tant les candidat·e·s potentiel·le·s semblent devenu·e·s volages.

S’agit-il d’un vrai sujet ou d’un simple buzz médiatique ? S’il est difficile de chiffrer le phénomène et d’en dessiner des contours précis, il semble que la pandémie ait bel et bien accéléré les questionnements sur le travail et les changements de vie des individus. Aux États-Unis, par exemple, on n’avait pas observé une telle mobilité géographique depuis plus d’une génération. Voici quelques éléments d’analyse sur le sujet YOLO et ses conséquences pour les entreprises.

Le roi est nu : la pandémie comme moment de vérité

Dans un article du New York Times datant du 21 avril 2021, l’auteur Kevin Roose parle de « l’économie YOLO » : « Il se passe quelque chose d’étrange chez les millennials ambitieux américains. Après une année passée à rester courbés sur leur MacBook, à endurer des Zooms qui s’enchaînent, entre la cuisson de leur pain au levain et leur séance de cardio sur Peloton, ils se metttent à questionner leur plan de carrière et décident de tout risquer. Certains abandonnent un emploi stable et confortable pour créer une nouvelle entreprise, transformer un side project en emploi à temps plein ou travailler enfin sur ce scénario dont ils avaient rêvé. D’autres se moquent de leur patron qui exige qu’ils retournent au bureau et menacent de démissionner s’ils ne sont pas autorisés à travailler où et quand ils le souhaitent. »
Avec la pandémie, ces individus ont revu leurs priorités et réalisé qu’ils/elles n’étaient pas obligé·e·s de tout endurer. Une enquête récente réalisée par MicrosoftWork Trend Index ») auprès de 30 000 actifs/actives venant de 31 pays a révélé que 40% des travailleurs/travailleuses sondé·e·s envisagent de quitter leur entreprise cette année. Certains réseaux professionnels (comme Blind) constatent une activité plus importante que d’habitude avec davantage d’utilisateurs/utilisatrices qui cherchent un nouvel emploi.

Les Français·e·s ne sont pas en reste. Face au télétravail imposé, aux confinements successifs, à l’isolement, à un stress accru, ils/elles ont vu leur santé mentale se dégrader et les questionnements sur le travail se multiplier. L’année 2020 a représenté une année de chamboulement sans précédent. Un·e salarié·e sur deux est en détresse psychologique et/ou s’inquiète de son avenir professionnel. De nombreux/nombreuses managers sont en burn-out.

L’exode hors de la capitale des Parisien·ne·s, à l’occasion des confinements, a inspiré de nombreux départs définitifs. Selon une étude de Cadremploi, 20% des cadres ont cherché un emploi en dehors de l’Île-de-France en mars 2021. Les déclarations des Parisien·ne·s concernant les désirs de départ ne sont pas nouvelles puisque Cadremploi publie ce type de sondage tous les ans. Mais cette année, tout indique qu’un nombre croissant d’individus passent de la déclaration à l’action. En un an, les candidatures pour des postes de cadres à Nantes, Bordeaux et Lyon ont augmenté de près d’un tiers, toujours d’après le site de recrutement destiné aux cadres.

La pandémie ne représente pas seulement un moment de vérité concernant la situation de vie des individus. Elle accélère aussi la transformation des modèles d’affaires dans une économie de plus en plus numérique. L’évolution de nos usages et modes de consommation s’est précipitée. En 2020, les mécanismes de soutien aux entreprises ont ralenti les faillites d’entreprises. Mais en 2021, ces faillites seront beaucoup plus nombreuses. Toutes les transformations semblent aller plus vite, dans un contexte où l’instabilité semble devenue permanente.

Dès lors, certains décalages semblent insupportables : les outils d’un autre âge utilisés dans certaines entreprises, la culture du présentéisme à distance, la rigidité hiérarchique, les tunnels Zoom, les jeux politiques, etc. Puisqu’il devient plus évident que l’on peut faire autrement, faire comme avant devient moins acceptable.

Pour celles/ceux qui ne souffrent pas de solitude à la maison, la vie confinée a aussi redonné une grande place à la vie de famille, la préparation des repas, les loisirs avec les enfants, l’aménagement et l’embellissement de son espace domestique, au point, parfois, de reléguer les tâches professionnelles au second plan. Et on a pris conscience qu’on avait accordé trop de place au travail.

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Les conséquences multiples du phénomène YOLO en entreprise

Bien qu’on ne puisse pas dire qu’il soit nouveau, le caractère « volage » des candidat·e·s et l’incertitude économique pourraient s’amplifier. Pendant plusieurs années, les mobilités individuelles, faillites d’entreprises, et transformations économiques et culturelles risquent de rendre les recrutements des entreprises plus difficiles (ne serait-ce qu’à cause des décalages entre l’offre et la demande d’emploi).

Pour les individus, ce qui pouvait sembler « risqué » par le passé peut être perçu différemment dans une période de turbulences, souvent à juste titre. La sécurité d’un emploi est toute relative si le modèle d’affaires de l’entreprise est en péril. Un « bon » poste dans un secteur en déclin ne représente plus forcément la stabilité assurée. Inversement, se lancer dans une « aventure » qui présente l’opportunité d’acquérir des compétences nouvelles qui vous rendront plus employable demain, est-ce vraiment un « risque » ? N’est-ce pas encore plus risqué de faire du sur-place ?

De plus, comme le soutiennent certains économistes, on pourrait connaître une reprise économique spectaculaire post-pandémie, qui mettrait encore plus en tension le marché de l’emploi. On peut lire dans ce récent article de The Economist sur les leçons de l’Histoire concernant les périodes qui suivent les pandémies : « Les études montrent qu’après des périodes de perturbations massives telles que les guerres et les pandémies, le PIB a tendance à rebondir. Mais elle permet de tirer trois autres enseignements. Premièrement, même si les gens ont envie de sortir et de dépenser, l’incertitude persiste pendant un certain temps. Deuxièmement, la pandémie encourage les gens et les entreprises à essayer de nouvelles façons de faire les choses, bouleversant ainsi la structure de l’économie. Troisièmement, comme le montre l’exemple des Misérables, des bouleversements politiques s’ensuivent souvent, avec des conséquences économiques imprévisibles. »

N’en déplaise aux oiseaux de mauvaise augure qui prédisent que les robots causeront la « fin du travail », dans les prochaines années, il sera probablement plus difficile de recruter, non seulement à cause du « YOLO » des travailleurs / travailleuses qualifié·e·s de l’économie numérique, mais aussi à cause des évolutions démographiques (départs à la retraite nombreux). Si, en plus, le contexte politique est plus hostile à l’immigration, alors on manquera aussi de beaucoup de travailleurs/travailleuses peu rémunéré·e·s dans les services de proximité.

Quant aux entreprises apparemment moins directement touchées par le turnover des salarié·e·s ou les difficultés à recruter, elles ne seront pas forcément épargnées. Là où les barrières à la sortie sont élevées et les perspectives d’emploi mauvaises, les salarié·e·s restent en poste. Mais ils/elles peuvent être présent·e·s physiquement dans leur entreprise sans s’y sentir engagé·e·s. Un faible taux de mobilité ne correspond pas nécessairement à une forte implication des salarié·e·s dans leur travail. Démobilisés, désinvestis, déprimés, ceux/celles qui ne partent pas peuvent devenir moins performant·e·s, voire toxiques.

Les réflexions sur la « marque employeur », les transformations du management et la flexibilité au travail devront donc être poursuivies. Il y a au moins quatres sujets dont les entreprises n’ont donc pas fini de se préoccuper :

  • L’hybridation du travail et la question des bureaux de demain : comment rendre l’espace de travail inclusif et agréable à des salarié·e·s qui ont des situations de vie différentes ? Non, la flexibilité du travail ne prendra pas fin avec la pandémie ! Il est probable que les entreprises les plus rigides en la matière se prendront du « YOLO » dans la figure.

  • L’organisation et l’autonomie au travail : la flexibilité, ce n’est pas seulement une question d’espace de travail. D’ailleurs, on peut faire du présentéisme à distance. Il s’agit surtout d’accorder plus d’autonomie au travail, par exemple, en augmentant la quantité de travail collectif asynchrone et en diminuant les réunions. L’organisation doit faire plus de place aux valeurs de l’artisanat (autonomie, responsabilité, créativité) et permettre aux individus d’intégrer librement leur vie professionnelle et personnelle.

  • La diversité et l’inclusion : dans le contexte décrit ci-dessus, la diversification des viviers de recrutement sera toujours plus importante. Aller chercher des candidat·e·s qui n’ont pas la « gueule » de l’emploi et qui viennent d’horizons divers, c’est une solution essentielle quand il y a pénurie. Ensuite, les former et leur donner les moyens de s’épanouir au travail, c’est s’assurer que ces personnes ne partent pas après seulement quelques mois ou années.

  • La culture d’apprentissage et la mission de l’entreprise : loin des discours creux et insincères dont les candidat·e·s se méfient toujours plus, il y a deux questions auxquelles chaque entreprise devra répondre avec sincérité. La première concerne ce que les salarié·e·s peuvent espérer apprendre dans l’entreprise. La seconde, les manières dont ils/elles peuvent contribuer à une mission à laquelle ils/elles s’identifient (il ne s’agit pas forcément de « sauver le monde » !) .

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