SOS Managers en détresse : « J’ai peur de donner du feedback négatif à mon équipe »

05 déc. 2022 5min

SOS Managers en détresse : « J’ai peur de donner du feedback négatif à mon équipe »
auteur.e
Gabrielle de Loynes

Rédacteur & Photographe

contributeur.e

SOS MANAGERS EN DÉTRESSE - Quand vous avez été promu manager, vous étiez (avouez-le) loin d’imaginer ce que diriger une équipe impliquait vraiment. Car trouver le juste équilibre entre leadership, bienveillance et équité, en autres choses, relève dans certaines situations du parcours du combattant. Dans cette série, notre expert du Lab Ludovic Girodon vous offre enfin les clés pour sortir la tête de l’eau face à vos problématiques du quotidien. Managers, suivez le guide !

Traumatisés du stylo rouge, victimes des « avertissements », martyrs du bonnet d’âne… Trop timides ou gentils pour distribuer les mauvais points, certains managers rechignent à formuler des feedbacks négatifs à leur équipe. Par principe, par compassion, par peur de blesser ou de déplaire, le feedback négatif est boudé, évité, contourné ou censuré. En témoignent Alix, François et Mathias qui repoussent cet exercice. Pourtant, exprimé dans les bons termes et au bon moment, il est un incroyable levier de progression pour l’équipe.

« J’ai beaucoup de mal à formuler une remarque de la bonne manière au bon moment… »

Alix est Customer Success Manager dans le secteur de la mode. « Je manage une équipe de filles, raconte-t-elle. On s’entend bien et on vit de vrais moments d’amitié. Dans ce contexte, j’ai parfois du mal à sortir de l’ambiance “friendly”, pour formuler des remarques fâcheuses. » Un jour, Alix observe qu’une collaboratrice arrive systématiquement en retard. « J’ai noté d’abord de légers retards, puis un peu plus importants, mais c’était surtout systématique, s’agace-t-elle. J’avais envie de lui faire remarquer que ce n’était pas professionnel. Mais, cette collaboratrice est par ailleurs très investie et je ne voulais pas la braquer pour si peu. » Alix ravale son exaspération et décide de prendre sur elle. Quelques jours plus tard, la collaboratrice retardataire débarque en réunion cinq minutes après l’heure fixée. Pour Alix, c’est la goutte de trop. « Je lui suis tombée dessus, regrette-t-elle. Je n’ai pas été agressive, mais elle a dû sentir que j’étais excédée. Elle s’est aussitôt défendue en relevant qu’il s’agissait de cinq petites minutes de retard qu’elle a justifié par un désagrément. À ce moment précis, mon feedback n’avait aucun sens. Il est tombé à l’eau. J’ai bien compris que le timing et le contexte n’étaient pas opportuns. »

  • L’œil de l’expert : Selon Ludovic Girodon, Alix se trouve confrontée à deux principaux problèmes du manager : la peur de blesser et l’envie d’être aimée. « Pour éviter de repousser le feedback négatif, l’idée est de poser le cadre en amont avec son équipe », indique-t-il. Il invite le manager à adopter un discours de vérité. Par exemple : « Je vous dirai toujours quand ça va, mais aussi quand ça ne va pas et quand ça pourrait être mieux ». « C’est toujours mieux d’entretenir une relation de confiance et de proximité, mais cela n’empêche pas un dialogue franc sur ce qui va et ne va pas, insiste l’expert. Une fois le cadre posé, c’est plus facile de parler franchement. Le discours franc ne fragilise pas la relation, au contraire, il vient la renforcer. » Sans ce cadre, le manager peut éprouver la tentation de repousser son feedback. « Or, le timing du feedback est important, reprend Ludovic Girodon. Ici, Alix procède davantage à un recadrage à chaud. Le recadrage impose une règle du jeu, souvent de manière brutale. Au contraire, le bon timing du feedback est à froid, quelques heures ou un jour plus tard. L’idée est de formuler un retour constructif et bien fondé, de manière calme. »

« Je contourne le problème, par peur de froisser l’autre… »

François est Responsable Supply Chain dans une startup e-commerce. Il manage une équipe de préparateurs et livreurs en entrepôt. « Je suis très soucieux de l’humain et j’ai conscience des impératifs personnels de chacun, insiste-t-il. J’ai donc accepté qu’une préparatrice vienne travailler une heure plus tard que les autres et reparte une heure plus tôt, afin de faciliter son trajet domicile-travail et lui éviter les heures de pointe. C’était une entorse à l’équité que je pensais justifiée par sa situation. Je lui ai accordé ma confiance. » Les mois passent et François s’aperçoit d’une baisse progressive des performances de cette préparatrice. « J’ai pensé qu’il fallait restaurer le rythme initial car la performance n’était pas au rendez-vous, détaille-t-il. Elle ne méritait plus ce traitement de faveur. Mais, c’était délicat de revenir sur une autorisation que j’avais accordée. Alors, plutôt que d’évoquer un problème de performances, j’ai prétexté un souci d’équité pour lui annoncer le retour au planning habituel. Quand j’agis ainsi, je m’aperçois que je contourne le problème, par peur de froisser l’autre. Résultat, mon feedback n’a pas réglé la question de son manque de performance, qui demeure un sujet… »

  • L’œil de l’expert : « Par peur de blesser, François choisit de contourner le problème, observe Ludovic Girodon. Il met le souci sous le tapis. Cette attitude soulage sur le moment, mais en général on finit par le payer. » Le feedback, qu’il soit négatif ou positif, est lié à la confiance, l’un des piliers du management. « Or, en agissant ainsi, analyse l’expert, François enfreint la règle de transparence qui repose sur la confiance. Il aurait mieux fait d’aborder le feedback avec la méthode CIA (Comportement, Impact, Avenir). Ici, il constate une baisse de performances qui repose sur un comportement ou des éléments factuels. Cela a un impact sur l’entreprise. Il doit se demander d’où vient le problème et comment faire mieux à l’avenir. » En dissimulant le problème, le manager a l’illusion de le régler, mais il simplifie l’équation. « Le manager a tendance à plaquer ses propres suppositions sur la réalité, constate-t-il. Ici, François s’est auto-persuadé que la baisse de performances de sa collaboratrice était un problème de rythme, mais il s’est peut-être trompé. Il risque un double effet kiss cool : ne pas résoudre le problème de performance et lui imposer un rythme qui ne lui convient pas. Le feedback constructif aurait au contraire permis de régler définitivement cette difficulté. »

« J’ai peur d’être rejeté du groupe et menacé dans ma fonction… »

Lorsque Mathias est recruté comme responsable des ventes de cette PME spécialisée dans le matériel informatique, l’accueil est timide. « Je suis arrivé dans une équipe préexistante et très soudée, confie-t-il. Je devais reprendre les rênes d’un ancien manager très charismatique, presque adulé. » À chaque nouveau projet, proposition d’after-work, animation de réunion et stimulation de l’équipe, Mathias a le sentiment de crier dans le désert. « Je n’arrivais pas à trouver ma place, à me sentir accueilli et intégré, avoue-t-il. Alors, formuler un feedback négatif dans ce contexte ? C’était impensable. J’avais peur d’être rejeté du groupe et menacé dans ma fonction. Du coup, j’oscillais entre l’attitude copain-copain et celle du manager sévère. C’était une catastrophe. J’étais en grande difficulté. » Pour sortir de cette impasse, Mathias finit par en parler à son N+1. « Il a recadré l’équipe et pointé les comportements qui n’étaient pas admissibles, souffle-t-il. Cela a permis de rétablir une ambiance plus neutre et professionnelle dans laquelle je me sens plus à l’aise. J’appréhende toujours les feedbacks négatifs, mais j’ose maintenant les formuler. »

  • L’œil de l’expert : « Je pense que Mathias aurait gagné à mettre les pieds dans le plat et à se montrer authentique avec son équipe, affirme Ludovic Girodon. Il aurait dû faire le point en amont, en tête à tête avec les membres de son équipe pour partager son appréhension ». Ainsi, Mathias aurait pu expliquer qu’ils allaient bâtir ensemble une nouvelle relation, ni mieux, ni moins bien que la précédente. « Le recadrage du N+1 était vraiment à double tranchant, estime l’expert. Ça aurait pu braquer l’équipe et le faire passer pour quelqu’un qui est en incapacité de tenir un discours franc. C’était risqué ». Le concept d’un feedback n’est pas de recadrer, mais d’apporter de la valeur à quelqu’un et de l’aider à progresser. « Si le manager explique cela à son équipe, insiste-t-il, l’équipe comprend que l’objectif n’est pas de saper le moral et de casser les ailes, mais de l’aider à progresser. Tout manager gagnerait à changer la vision de son équipe sur le feedback pour le voir comme il est réellement : un outil de progression. »

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Article édité par Mélissa Darré, photo : Thomas Decamps pour WTTJ

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