Managers : 6 conseils pour déléguer… vos tâches préférées

Savoir déléguer reste l’un des piliers du management : il s’agit d’attribuer aux membres de son équipe les activités les mieux adaptées à leurs envies et compétences. Fastoche ? Pas tant que ça. En effet, la délégation exige de la rigueur dans son application, mais aussi, un certain lâcher-prise de la part du manager : « Déléguer n’est pas naturel pour les individus. Souvent, on ne leur a pas appris. Il faut également faire le deuil d’une partie de son périmètre, donc de son pouvoir », explique Caroline Diard, enseignante-chercheure en management des ressources humaines et droit à l’ESC Amiens. Comment créer un cadre favorable pour réussir à déléguer, même ses tâches fétiches, celles que l’on maîtrise ? Comment prioriser ? Voici un guide en 6 étapes pour réussir une délégation juste et engageante pour tout le monde.

1. Changer de regard sur la délégation

La délégation pâtit encore beaucoup d’une mauvaise réputation : « Dans l’histoire du management, l’image que l’on a du manager est associée à celle du contremaître taylorien, qui surveille les ouvriers du haut de son estrade. C’est encore très ancré dans la sociologie des organisations », souligne Caroline Diard. Pour bien déléguer et faire accepter l’allocation des tâches ou des missions, il est indispensable de cesser le management par le contrôle : « Il est préférable de mettre en place des outils de suivi avec une obligation de résultats pour atteindre un objectif, et non de moyens ». D’ailleurs, la législation a mis en place le forfait jours à cet égard : « Le droit offre ce cadre de délégation où l’on ne suit plus le volume horaire mais les résultats et l’accomplissement des missions, en autonomie », ajoute Caroline Diard.

2. Donner du sens à la délégation

« Les managers doivent expliquer pourquoi le partage et le suivi d’activité sont essentiels à la vie de l’entreprise et à sa survie : on est un individu qui s’inscrit dans une équipe, un collectif et, plus largement, dans une entreprise qui doit atteindre un certain nombre d’objectifs », souligne Caroline Diard. La méthode des OKR (Objectives and Key Results) est un moyen intéressant de rattacher les objectifs d’une délégation au niveau d’une équipe, puis d’un individu, en cohérence avec la vision de l’entreprise. Pour utiliser cette méthodologie, il faut d’abord rappeler la mission essentielle de l’organisation : quel est son objectif, son rôle à jouer, que veut-elle apporter à la société ? Ensuite, il s’agit de définir une stratégie permettant d’accomplir cette mission avec des objectifs intermédiaires attribués à chaque collaborateur, avec des évaluations intermédiaires à valider pour s’assurer qu’on reste toujours sur la bonne voie.

3. Créer un cadre de confiance adapté à l’équipe

Pour qu’une délégation positive s’installe, Caroline Diard insiste sur la mise en place d’un « contrat psychologique » entre le manager et les membres de l’équipe : « Il s’agit d’établir un cadre commun, sécurisant, avec des engagements réciproques. Ce qui veut dire qu’on ne va pas contrôler mais soutenir, accompagner à un rythme adéquat en fonction de la personne et de la mission ». Cette étape est primordiale car il s’agit de définir, de manière collaborative, les contours de la délégation et ses facteurs de réussite : le rythme de suivi, l’échéance acceptable, les objectifs, le contexte, les documents et les détails concernant le travail, les outils nécessaires, les objectifs et les attentes pour cette tâche, les résultats escomptés… « _Le manager doit s’appuyer sur le partage d’objectifs SMART en s’assurant qu’ils soient spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels afin que les équipes disposent d’une vision claire. Autre levier de réussite : imaginer ensemble des outils fiables, qui ne soient pas perçus comme des outils de contrôle. _»

4. Lister les tâches à déléguer en priorité

Après le « pourquoi » et le « comment déléguer », arrive le cœur du sujet : quelles tâches déléguer en priorité ? « Il existe une déviance qui est de vouloir se débarrasser des tâches à faible valeur ajoutée ou récurrentes… Le vrai manager est capable de déléguer les tâches qu’il aime et qu’il maîtrise afin de laisser l’opportunité à d’autres de se développer », souligne Caroline Diard. Comment fait-on ?

• Lister l’ensemble des missions et des tâches que l’on a réalisées sur une semaine ou un mois ;

• Classer les différentes tâches via plusieurs critères pertinents : « je maîtrise », « j’aime », « stratégique pour moi et mon poste », « récurrente » ;

• Les noter, par exemple de 1 à 5, pour pouvoir les prioriser : celles où les résultats sont les plus élevés sont « délégables » en priorité, comme le suggère Ludovic Girodon via la matrice de la délégation).

« L’enjeu en tant que manager est de laisser ses collaborateurs prendre le relais sur des tâches qu’il aime et celles à forte valeur ajoutée. C’est grâce à du mentorat que la délégation se passera dans les meilleures conditions », explique Caroline Diard. Le mentorat est aussi l’occasion pour le manager de garder une main dans l’opérationnel tout en se concentrant sur de nouveaux challenges.

5. Opter pour une répartition collaborative

Pour éviter l’approche trop descendante et motiver ses troupes, le manager peut aussi leur proposer de se positionner sur les tâches qui les motivent. Les membres de l’équipe peuvent alors réagir : partager un avis, s’entraider dans l’atteinte des objectifs, remettre en question les choix individuels… Plus globalement, l’objectif est de mettre la délégation au service du projet professionnel individuel afin de la rendre motivante pour tous. En complément, il peut être utile de se référer aux entretiens annuels qui répertorient les objectifs individuels ainsi que les compétences existantes ou à développer.

6. Valoriser les réalisations et pratiquer le feedback

Une fois les tâches déléguées, ce n’est que le début du voyage : « Il faut sortir de la croyance que celui qui délègue est le seul sachant, et faire confiance à l’autre », affirme Caroline Diard. Le moyen d’y parvenir reste de dialoguer en faisant un point régulièrement et d’identifier si les personnes ont besoin d’aide. La pratique du feedback 360° est un bon moyen d’organiser ce suivi et de s’améliorer mutuellement : les informations communiquées sont-elles suffisantes pour réussir ? D’autres éléments auraient-ils permis de réaliser les missions plus facilement ? Une fois le travail terminé, pratiquer la reconnaissance est un moyen de motivation et d’ancrage positif de votre cadre de délégation.

L’enjeu de la délégation semble résider dans l’aménagement des missions pour que tout le monde puisse s’épanouir, collaborateurs comme managers. Pour cela, il faut accepter en conscience le transfert de compétences, « sinon, il vaut mieux rester dans l’opérationnel et renoncer au management », conclut Caroline Diard. En effet, n’oublions pas que d’autres chemins d’évolution existent, notamment vers l’expertise.

Article édité par Ariane Picoche, photo : Thomas Decamps pour WTTJ