Peut-on dire « je ne sais pas » à ses équipes quand on est manager ?

Un manager peut-il dire « Je ne sais pas » ?

Comment la crise fragilise notre entreprise ? Quid des augmentations de fin d’année ? Allons-nous devoir continuer en effectif réduit, malgré la charge de travail accrue ? Quand reviendra-t-on au bureau ? Ces questions, on parie que certains membres de votre équipe vous les ont posées… Et c’est bien légitime ! Mais que répondre face à une situation économique fragile et à un avenir qui dépend de l’évolution d’un mal invisible à l’œil nu ? En tant que manager, a-t-on intérêt à donner une réponse même s’il nous manque des éléments, à faire diversion ou accepter le doute et le “je ne sais pas” de rigueur ? Perte de légitimité, manque de compétences, si l’aveu d’ignorance peut nous angoisser, paradoxalement, il renforcerait dans certains cas la confiance de nos équipes. On vous explique pourquoi.

Installés confortablement dans leurs fauteuils de chroniqueurs, ils déballent leurs vérités, sans se rendre compte que leur voisin de table vient de les contredire. Plus étonnant encore, quand on les met face à une erreur, voire qu’on leur rappelle une sortie de route, le regard droit, ils détournent la question pour une nouvelle fois, appuyer leur thèse. Pourquoi ? Parce qu’aux yeux des téléspectateurs, comme face à des salariés dans le milieu professionnel, il faut savoir. Ou du moins, avoir l’air de savoir. Savoir dans un monde de plus en plus incertain, c’est exister. Savoir, c’est maîtriser. C’est avoir du pouvoir. De tout temps, les politiques et chefs d’entreprise ont toujours eu une réponse, quitte à manier la langue de bois. Et jusqu’au début de la crise sanitaire, ce brouhaha était audible. Mais le nombre croissant de discours d’experts sortis de nulle part et de politiques pas toujours informés ont commencé à remettre en question l’autorité de la parole de ceux qui nous gouvernent. Faut-il porter un masque, fermer les écoles, confiner ? Sommes-nous en guerre ou doit-on apprendre à vivre avec le virus ? Le 29 avril 2020, Olivier Véran, le ministre de la Santé, a fini par répondre « Je n’ai pas la réponse » à une question sur la possibilité, pour les Français, de partir en vacances pendant les mois d’été. Un effort de sincérité qui questionne le monde de l’entreprise : face aux doutes, les managers doivent-ils ou peuvent-ils dire « je ne sais pas » ? Ces quelques mots les rendent-ils moins légitimes et crédibles aux yeux de leurs équipes ? Ou au contraire, plus authentiques et sincères ?

Avoir réponse à tout pour garder le contrôle ?

« J’ai toujours fait en sorte de répondre aux interrogations des salariés qui étaient sous ma responsabilité, explique Julien, directeur de communication dans l’événementiel. Pour moi, le manager est celui qui doit sans cesse trouver des solutions, avoir un avis tranché, même s’il se trompe. Certains salariés ont besoin d’être tenus par la main, d’avoir une direction claire pour avancer. Il ne s’agit pas là d’être uniquement directif, puisqu’il faut inclure les équipes dans les discussions, mais être celui qui est en capacité de trancher et d’avoir le dernier mot. » Cette attitude n’a jamais été un choix délibéré pour le trentenaire, mais une façon pour lui d’assumer ses responsabilités et d’asseoir sa légitimité. « Pour comprendre cette idée largement répandue, il suffit de revenir à l’origine latine de manager (« manus agere »), souligne Olivier Guillet, directeur exécutif de l’école de management et de l’innovation de Sciences Po. Dans sa première traduction, le manager est celui qui, par sa dextérité, se montre capable de conduire et d’orienter par son doigt. Il renvoie à une notion de contrôle et d’autorité. » Cette pulsion prédictive repose aussi sur une volonté plaisante, mais souvent trompeuse, de maîtriser ce qui ne peut pas toujours l’être.

« Dire je ne sais pas, c’est courageux et risqué, résume Isabelle, manager depuis plus de vingt ans dans la presse. On souffre depuis trop longtemps de l’idée infantilisante pour les salariés que les chefs peuvent tout résoudre. Alors, aujourd’hui, si un responsable est trop honnête, il prend le risque d’affaiblir sa légitimité. » Pour éviter d’utiliser « je ne sais pas » quand elle n’a pas la réponse, la rédactrice en cheffe préfère donc répondre « c’est une bonne question ». Plus qu’un simple aveu d’ignorance, ces quelques mots seraient parfois perçus comme un suicide d’autorité, tant dans nos sociétés, le rôle du leader repose sur sa capacité à savoir et prévoir : « Dans un rapport trop direct et franc, ne pas apporter de solution, c’est manquer de recul sur une situation en plus de montrer qu’on manque de compétences. Il serait plus simple d’assumer mon ignorance, mais que fait-on d’un je ne sais pas ? Bien souvent, la discussion se ferme juste après. C’est pour cette raison que je préfère avoir un dialogue constructif avec le salarié, quitte à le pousser à reformuler la question. »

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Un élément de langage parfois perçu comme une manipulation

Le « je ne sais pas » pourrait même avoir des conséquences insoupçonnées : une question sans réponse est souvent interprétée comme une dissimulation, voire une manipulation, selon l’universitaire Jacques Gaillard, dans le journal Marianne. Que l’on soit consommateur d’informations, salarié, militant, ou simple citoyen, nous sommes éduqués à douter : « on » nous trompe, « on » nous cache ceci ou cela. Avec le coronavirus, la méfiance est telle que nous assistons à une remise en cause de tout ce qui fait notre société, en atteste le succès exponentiel des théories complotistes.

« C’est pour cette raison que dans une entreprise où il y a des non-dits et où les cachotteries sont nombreuses, le manager qui dirait publiquement qu’il ne sait pas pourrait être perçu négativement par les salariés, un peu comme s’il voulait gagner du temps ou comme s’il était en train d’établir une stratégie, détaille Denis Migot, coach et spécialiste de la culture agile. L’aveu d’ignorance peut se faire, mais seulement s’il s’inscrit dans un environnement transparent et franc. » Pour éviter de tomber de cet écueil, le top management puis l’ensemble des managers doivent montrer l’exemple en faisant preuve d’humilité et en se remettant parfois en cause. Le dirigeant qui demande des efforts commence par en faire lui-même. S’il se relâche, il ne sera plus crédible et les salariés pourront le contester.

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L’ignorance, une preuve d’humilité en temps de crise

« Ces derniers mois, cet aveu est devenu un impératif pour toutes les organisations, observe Olivier Guillet. Et d’un point de vue pratique, il est plus généralement mieux accepté de dire “je ne sais pas”, que de reconnaître ses torts dans un second temps. Après tout, que peut-on reprocher de plus à une personne qui dit d’entrée de jeu qu’il n’a pas la réponse ? » La plupart des politiques ont compris ce mécanisme et ont adapté leurs discours pour y introduire le doute. « Quand vous ne savez pas, dites que vous ne savez pas », avait demandé l’ancien Premier ministre Édouard Philippe à son gouvernement. « Il vaut mieux dire ça plutôt que d’avoir l’air d’un con », résumait au printemps, l’un de ses ministres.

Pour le directeur de l’école de management et de l’innovation de Sciences po, le monde du travail à tout intérêt à s’inspirer de cette évolution de discours. Mais plus que de changer certains éléments de langage, il s’agit en réalité de se lancer dans un véritable un examen de conscience. « D’abord, vous devez questionner la notion de leadership en vous demandant pourquoi vous occupez une fonction d’encadrement, explique-t-il. Certains pensent qu’ils sont devenus chefs parce qu’ils étaient un peu meilleurs, parce qu’ils avaient fait de meilleures études, ou encore, qu’ils étaient capables d’influencer les autres… C’est pourtant une fausse idée que de croire qu’un leader a plus de connaissances ! Est d’abord leader, celui qui a envie de l’être ! » En se remettant ainsi en cause, le manager sortira de la vision romantique « du chef qui sait tout », une posture qui aurait d’ailleurs tendance à l’affaiblir sur le long terme. Un leader sûr de lui, n’a pas besoin prétendre savoir quelque chose qu’il ignore, déjà parce que cela ne trompe personne, mais aussi, parce que cela peut avoir une répercussion sur son intégrité et donc, sur l’adhésion de l’équipe.

Faire confiance en assumant ses propres limites

La question « un manager peut-il dire je ne sais pas ? » est bien plus complexe qu’elle n’en a l’air. Et va jusqu’à interroger la fonction première du manager. De plus en plus d’encadrants considèrent qu’ils sont là pour conseiller, accompagner et pousser leur équipe dans l’atteinte de leurs objectifs. Mais d’autres restent encore bloqués sur l’idée que leur rôle se limite à donner des ordres.

« Lorsqu’un manager dit qu’il ne sait pas, il fait confiance aux autres, il leur accorde de l’importance, montre qu’il est prêt à écouter et à prendre en compte leur avis, estime Denis Migot. On le voit bien : dans les entreprises qui ont une culture horizontale et transparente, les salariés ont tendance à travailler collectivement pour résoudre les problèmes, ce qui est bien plus efficace. Pourquoi ? Parce qu’ils savent qu’ils sont dans le même bateau. » En assumant le doute, celui qui a déjà établi un lien de confiance avec son équipe et démontré ses compétences pour assumer son rôle de leader, n’en sera que mieux respecté. Cette attitude sera aussi garante d’une certaine sécurité psychologique pour les salariés : « Face à lui, l’équipe n’aura pas peur de donner son avis, elle sera proactive et épanouie. C’est la fin de la pression de l’excellence : les réussites comme les échecs font partie d’un processus plus large d’apprentissage, qui fait de nous de meilleurs professionnels. » Pas question ici de remettre en cause la légitimité du manager, mais plutôt de reconnaître l’autre dans son humanité, en acceptant les failles et limites de chacun.

Un aveu qui doit rester exceptionnel ?

« Dans ma boîte, un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) est en cours depuis l’été et même si j’occupe un poste de direction, je n’ai pas accès aux réunions où se décide l’avenir de l’entreprise, explique Julien, directeur de la communication dans l’événementiel. Aujourd’hui, l’avenir de notre entreprise est en danger et la seule information que je détiens est la suivante : 40% des personnes que je manage vont devoir quitter l’entreprise. Qui ? Je l’ignore. C’est la première fois que je suis confronté à une situation aussi délicate. D’abord, je ne sais pas toujours quoi dire à mes collaborateurs, ensuite, nous ne savons pas quand nous allons pouvoir reprendre notre activité. » Face à cette situation, le manager assure faire davantage preuve de transparence vis-à-vis de son équipe, mais refuse toujours de donner une information qu’il juge trop approximative. Un vrai changement de paradigme et pourtant le « je ne sais pas » ne pas être une réponse acceptable à toutes les interrogations des salariés.

Pour Bartholomé, manager dans une start-up, il est impératif de distinguer les interrogations opérationnelles, pour lesquelles il sera plus intéressant de solliciter l’intelligence collective, des questions qui concernent la stratégie de l’entreprise : « Lorsque nous prenons certaines mesures, nous devons pouvoir justifier nos choix et les assumer surtout dans des réunions à plusieurs. Un peu comme le gouvernement le fait lorsqu’il organise un point d’étape sur l’évolution de la crise sanitaire. Le “je ne sais pas”, a en renvanche toute sa place dans les entretiens individuels. Le manager n’est pas omniscient et ne peut avoir le nez dans tous les dossiers. Il ne faut pas qu’il ait peur que ses équipes soient parfois mieux informées que lui. De cette façon, les équipes sont plus autonomes et engagées. »

Être transparent sans se défiler : un juste milieu à trouver

« J’ai tendance à dénoncer un leader qui parlerait trop pour occuper l’espace, mais cela ne veut pas dire qu’il doit rester muet, acquiesce en ce sens Olivier Guillet. Le manager doit être capable de tenir un discours, avoir un propos sur une situation donnée, montrer son souci et son intérêt pour ses collaborateurs. Ainsi, il révèle qu’il fait de son mieux entre les injonctions de sa direction et les attentes de son équipe. » Nous vivons une période de tension où toute projection est conditionnée, mais cette paralysie imposée ne doit pas nous pétrifier. Pour sortir la tête haute de cette situation, les dirigeants ont intérêt à être dans une économie de pensées, être davantage dans la réflexion et oublier un peu leurs automatismes. « En tant que manager, je dois me poser la question suivante : qu’est-ce que je peux apporter à l’autre ? Qu’est-ce qui dépend de moi ? Là où, les réponses ne sont pas de mon ressort, je dois lâcher prise et accepter que je n’ai pas de levier d’action », détaille le directeur de l’école de management et de l’innovation de Sciences Po. Ça ne sert à rien de lutter : notre condition humaine ne cesse de nous rappeler que nous sommes liés à l’inconnu par nature, c’est d’ailleurs ce qui fait le sel de nos existences. Après tout, comme le disait Socrate, « je sais que je ne sais rien. »

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