Les chefs sont-ils indispensables ?

Entreprise : les chefs sont-ils indispensables ?
Un article de notre expert.e

Bénédicte Tilloy

DRH, ex-DG de SNCF Transilien, conférencière, professeure à Science-Po, autrice, cofondatrice de 10h32

Les boss sont-ils devenus ringards ? Non, mais ils changent. C’est en tout cas l’analyse de Bénédicte Tilloy qui, dans sa chronique du mois, dresse le portrait-robot du chef contemporain : plus authentique, accessible (et indispensable).

Pendant longtemps, on a mis les patrons sur un piédestal. Avec leur complicité d’ailleurs – il faut être un peu narcissique pour diriger une grosse entreprise –, on a fait d’eux / elles des héros, au cuir solide et à la vision sans faille. Et puis, sans doute à cause de l’arrivée dans le monde du travail de la génération Z, le mythe en a pris un coup et certain·e·s se sont mis·es à imaginer une entreprise sans boss, et sans managers. Alors, les chef·fe·s sont-ils / elles indispensables ?

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Plutôt Thierry, Ingrid ou Matthieu ?

Thierry : « Il est capable du meilleur comme du pire »

Thierry est un grand patron charismatique, celui-là même qui fait les couvertures des magazines économiques. Il a le 06 de tou·te·s les journalistes de la place, qui savent qu’ils / elles peuvent l’appeler quelle que soit l’heure, pour qu’il commente un mauvais chiffre ou explique comment il entend se saisir des tendances du marché. Cette réactivité ne fait pas toujours du bien à l’image de la boîte, mais sert son aura de chef inoxydable. En interne, il suscite autant la peur que l’admiration. Dans son équipe de direction, on hésite à lui porter la contradiction, à moins d’avoir de solides arguments – qu’il n’écoute pas toujours –, ce qui ne l’empêche pas de passer pour un patron ouvert, en témoignent ses prises de position en matière de RSE. Comme l’affirment ses plus proches collaborateur·rice·s, Thierry est capable du meilleur comme du pire, mais c’est dans le pire qu’il est souvent le meilleur, et dans ces moments où tout semble aller de travers, chacun·e s’accorde à dire qu’il est indispensable.

Ingrid : « Elle peut compter sur une équipe de direction soudée »

Ingrid a grimpé tous les échelons avant de prendre les commandes de son agence. Elle en connaît les ficelles et les recoins. Elle a été la collègue et l’amie de beaucoup de salarié·e·s qui sont aujourd’hui sous sa responsabilité, ceux / celles-là même qui aujourd’hui que l’entreprise va mal, craignent pour leur emploi. Ingrid a deux ou trois décisions douloureuses à prendre. Sa proximité avec les équipes lui permet de bien en comprendre les enjeux, pas seulement pour l’agence. Autant dire qu’elle a du mal à trouver le sommeil. Évidemment, il faut penser à l’avenir de la boîte, et redonner le cap à tou·te·s ceux / celles qui vont rester. Les clients attendent une prise en considération de nouvelles attentes, il faut délivrer plus vite, faire les pieds au mur, et garder la tête froide. Heureusement, elle peut compter sur une équipe soudée, et surtout très complémentaire : le jeune et pétulant directeur de l’innovation, par exemple, et son directeur financier, pas toujours très optimiste, mais fidèle.

Matthieu : « C’est un jeune patron résolument optimiste qui aime apprendre »

Matthieu a choisi de rejoindre une entreprise en crise aiguë, en plein milieu de la pandémie. Son quotidien oscille entre les urgences du très court terme et la structuration d’une vision à laquelle tou·te·s ses collaborateur·rice·s peuvent s’accrocher. C’est un jeune patron résolument optimiste qui aime apprendre. Le moins qu’on puisse dire, c’est qu’il est servi. L’inconfort et l’incertitude, il en mange tous les jours au petit déjeuner. Mais il n’est pas seul à savourer les tartines du danger. Son art réside dans sa capacité à utiliser tout ce que chacun·e sait et aime faire dans son organisation, indépendamment des fonctions qu’il / elle occupe. Pour l’instant, ça marche. Néanmoins, son entreprise est encore un peu comme le chat de Schrödinger, vivante et morte à la fois. La crise a beaucoup fragilisé sa trésorerie, au point de menacer sa survie, alors même que ses perspectives de marché sont excellentes s’il arrive à trouver une solution à son problème de cash. Négocier âprement avec les banques, en même temps que travailler à son développement, c’est un quotidien de plus en plus rock and roll.

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« Un chef d’entreprise doit penser et agir en sachant qu’il est modélisant »

Thierry, Ingrid et Matthieu ne sont pas parfaits. Quand leurs salarié·e·s parlent d’eux, ils sont plus souvent décriés qu’encensés. On leur prête parfois des intentions cachées. On s’imagine qu’ils ont tout pouvoir sur l’organisation et les équipes. De leur côté, ils peuvent se prétendre les seuls responsables de la performance de l’entreprise. Si l’on s’en tient à une analyse que cite la HBR, 15 à 20% de la performance d’une entreprise peut être attribuée au patron / à la patronne. C’est loin des fantasmes qui circulent à la machine à café, mais si on réfléchit bien, c’est quand même non négligeable.

D’abord, chaque dirigeant·e porte en lui / elle la culture de son entreprise, ce qui ne le / la distingue des autres salarié·e·s que parce qu’étant plus visible, son exemple a un impact évidemment plus grand. C’est un atout pour imprimer sa marque, dès lors que les actes qu’il / elle pose au quotidien ne démentent pas les discours qu’il / elle tient. Il y a quelques années, les patron·ne·s qui parlaient numérique toute la journée quand chacun·e savait que leur assistant·e leur tirait leurs mails sur papier, inspiraient plus de sarcasmes que d’envie de transformation. Aujourd’hui, un·e chef·fe d’entreprise doit penser et agir en sachant qu’on va le / la regarder et que ses actes devront inspirer ceux / celles de son cercle rapproché et de proche en proche, toute l’entreprise. C’est en faisant évoluer son propre comportement, qu’il / elle envoie les meilleurs signes de changement, et lui / elle comme les autres a bien compris qu’il / elle est modélisant·e.

La tâche n’est facile pour personne, et sans doute encore moins pour les dirigeant·e·s. La pandémie n’a fait qu’accélérer ce que la transformation numérique avait déjà initié. Tout le monde voudrait bien, comme dans la chanson de Gainsbourg, que « la Terre s’arrête pour descendre » : hélas, il n’est pas possible d’arrêter la machine pour apprendre. Nous sommes tou·te·s condamné·e·s à faire et apprendre à faire en même temps, individuellement et collectivement. On parle aujourd’hui d’entreprises « apprenantes » : elles font la course en tête, mais les diriger n’est pas une mince affaire. Il faut montrer qu’on sait se former et s’adapter, ce qui implique d’exprimer ses doutes, d’accepter de ne pas avoir raison, de se tromper, bref, de ne plus être le / la patron·ne qui sait tout.

Les nouveaux défis des patrons

Il s’agit désormais de s’occuper de la stratégie en même temps que de gérer les urgences, savoir repérer les signaux faibles sans se laisser divertir par le bruit de fond. Un homme ou une femme qui dirigerait seul·e ne pourrait pas y parvenir. Le / la boss doit savoir s’entourer de personnalités complémentaires et mobiliser au mieux les forces de ses collaborateur·rice·s. Encore faut-il être capable de les connaître, de comprendre comment chacun·e fonctionne, en solo et en équipe.

Si on est honnête, c’est compliqué de diriger des gens vraiment différents. C’est même fatigant ! Il faut donner le cap et le répéter à toute occasion, pour que chacun·e puisse comprendre en quoi il y contribue, poser un cadre clair qui explicite les marges de manœuvre autorisées et les lignes rouges à ne pas franchir. Et comme rien ne va bien du premier coup, il est essentiel de formuler sans cesse des feedbacks et se remettre en question.

Et puis, il y a du sale boulot. Prendre les décisions impopulaires que le consensus ne permettrait jamais d’obtenir. Le faire en sachant qu’elles vous vaudront pendant quelque temps la soupe à la grimace dans les couloirs de l’entreprise. Et si c’était tout… Mais il faut, en plus du reste, savoir partager ses incertitudes, sans inquiéter pour autant, reconnaître ses erreurs, rester lisible même quand on n’y voit plus clair. Et être inspirant·e. Le champ d’action des boss est vaste, et s’accompagne d’un bon lot de charges mentales.

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Oui, on a besoin des chef·fe·s pour assumer tout ça, mais sans doute pas des mêmes qu’avant. Moins de Thierry, plus d’Ingrid ou de Matthieu. En réalité, comme on attend d’abord d’un·e dirigeant·e qu’il / elle soit authentique, sans doute faut-il les aider à se préparer à rester vulnérables, à ne pas tout savoir, et à être fier·e, quoi qu’il advienne, de tenir la barre. Avis aux amateur·rice·s masculins et féminins. La mission est rude, mais le jeu en vaut la chandelle. Il s’agit ni plus ni moins de révolutionner l’entreprise !

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Article édité par Ariane Picoche
Illustration par Maria Frade

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