Comment développer sa culture du feedback ?

« Feedback is a gift », vraiment ? Ou est-ce le nouvel adage récupéré par la doxa contemporaine, pro bien-être au travail ? Le feedback est le thème abordé lors de la neuvième édition de notre événement Shaker : un sujet d’actualité en cette fin d’année, au moment des sacro-saints entretiens annuels. Période de cristallisation des émotions au sein de l’univers corporate, le passage de l’entretien est pour beaucoup, collaborateurs comme managers, source d’angoisse.

Pourquoi une telle appréhension - négative - alors que ce devrait être un moment d’échanges privilégiés ? En théorie. Loin d’être un ersatz aux people reviews, le feedback se présente comme un réel outil d’apaisement et de motivation au sein des organisations à l’heure où 56% des salariés ont le sentiment que leur travail n’est pas assez reconnu. Comment en faire un levier RH pertinent ?

Pour orienter la réflexion, deux intervenants nous ont donné leurs 10 essentiels pour créer sa culture du feedback et l’impulser durablement, lors de notre événement Shaker du 20 novembre 2018 :

• Kevin Bourgeois, CEO et Co-founder chez Supermood, une start-up qui évalue l’engagement des salariés grâce à des questionnaires en ligne.
• Pierre Monclos, DRH chez Unow, un organisme de formation professionnelle digitale.

La vidéo de notre événement Shaker, by Welcome to the Jungle

1. Donner une définition précise et partagée du feedback pour l’entreprise

Kevin Bourgeois souligne qu’il existe trois types de feedback en psychologie :

• Local: réalisé avec les managers ou des pairs. L’exemple le plus connu étant l’entretien annuel.
• Organisationnel : plus institutionnalisé, c’est un retour global sur toute l’organisation généralement piloté par la DRH ou le top management. C’est l’enquête annuelle par exemple.
• Métier : des retours que l’on fait auprès de nos pairs d’un même corpus métier.

Selon Pierre Monclos, chaque entreprise doit ériger sa propre vision et définition. Chez Unow, le feedback est un acte bienveillant et « doit être perçu et vécu comme une opportunité de progresser ». S’y ajoutent trois ingrédients clés :

• Négatif ou positif, il doit être bien préparé. Pas d’improvisation.
• Il doit être factuel et direct. Pas d’enrobage : des faits, rien que des faits.
• Il doit être actionnable. Celui qui reçoit le feedback sait comment progresser.
• Bonus : « avec une proposition d’aider l’autre ».

2. Prendre en considération la culture et le contexte de la boîte

Kevin Bourgeois, au travers des divers projets menés par Supermood, a pu observer deux grandes typologies d’entreprises face au feedback :

• Grands groupes : il existe peu d’acculturation sur la manière de mener un feedback. Idem pour sa fréquence : souvent trop rare, il mène à des incompréhensions et des tensions. Pour installer un dialogue plus régulier, « il faut un terreau fertile à la bienveillance ».

• Petites structures ou start-up : on peut parfois observer « un trop plein de bienveillance car on n’ose pas forcément faire des retours négatifs, or on bloque la progression de chacun ».

Chez Unow, la question du feedback est devenue stratégique alors que l’entreprise voulait prendre un tournant important et devait gérer en parallèle une croissance rapide. Oser se dire les choses, « à commencer par les fondateurs », est devenu essentiel pour passer ce cap.

3. Définir votre « pourquoi » et bien positionner le projet

Pour un changement de culture durable, le sujet du feedback doit être positionné comme un levier stratégique. Pierre Monclos explique le cas Unow : « le feedback a été très tôt identifié comme facteur clé de succès de notre croissance ». Pour que toute l’organisation suive, l’ensemble des salariés a été réuni lors d’un séminaire où les fondateurs ont exprimé leur vision, leurs objectifs et les délais d’application. « Nous voulions être meilleurs en trois mois, un vrai challenge car nous avions beaucoup à apprendre ». Poser le cadre, donc, puis, selon Kevin Bourgeois, identifier le(s) sponsor(s) du projet : « Généralement portée par le DRH, la pratique du feedback doit rapidement être incarnée par les managers ».

« Le feedback a été très tôt identifié comme facteur clé de succès de notre croissance. » - Pierre Monclos

4. Établir une stratégie de déploiement et la piloter

Avant de lancer une démarche de feedback, Kévin Bourgeois insiste sur le choix de la stratégie à adopter : mettre la focale sur le quantitatif (la fréquence) ou le qualitatif (le comment). Selon Pierre Monclos, une approche en deux temps est pertinente : donner des indicateurs quantitatifs donne l’impulsion de départ pour activer le changement. Une fois la routine installée au sein des équipes, c’est à chacun d’ajuster en fonction des situations et des besoins opérationnels. « Comme c’était un vecteur clé de la croissance, nous avons débuté par une approche quantitative : trois feedbacks par semaine. Puis on a fait un premier bilan et on a retiré l’objectif de quantité. »

En effet, une fois la démarche lancée, il faut la piloter. Chez Supermood, ils réalisent un 360° via leur questionnaire en ligne auprès de chaque salarié pour comprendre les forces et les points d’amélioration du feedback.

5. Favoriser l’acculturation grâce à la pédagogie, le partage et des valeurs

Pour ancrer de nouveaux comportements liés au feedback, Pierre Monclos insiste sur les moyens : « il faut outiller et équiper les salariés, en commençant, en tant que fondateurs et managers, par partager ses propres expériences ». Les fondateurs ont donc fait preuve de transparence en exprimant leurs premières expériences pas toujours évidentes… et les émotions liées. Une habitude qui s’est institutionnalisée : chaque lundi, lors d’une réunion, des volontaires venaient partager leur vécu. Pour consolider cette culture du feedback dans le temps « nous l’avons intégrée dans nos valeurs : Take care et No one said it would be easy ».

Kevin Bourgeois ajoute deux leviers d’acculturation : la nécessité de donner des exemples précis d’un bon ou mauvais feedback. Puis, pour accélérer la mise en application, il insiste sur l’importance de l’animation interne : « Chez Supermood, pour lancer l’impulsion et libérer la parole, nous avions lancé des « fuck you » meetings chaque vendredi : un rituel où chacun exprimait ses irritants de la semaine. Nous les avons adoucis avec des « love you » afin d’exprimer sa gratitude ».

« Chez Supermood, pour lancer l’impulsion et libérer la parole, nous avions lancé des « fuck you » meetings chaque vendredi : un rituel où chacun exprimait ses irritants de la semaine. » - Kevin Bourgeois

6. Expliquer la posture du feedback : ne pas négliger l’aspect émotionnel

Un feedback est un exercice de communication à 360° : « tout est empathie », insiste Kévin Bourgeois. Il faut être en capacité de le recevoir et de le mener, sans biais ou débordement émotionnel. Pierre Monclos souligne trois aspects clés pour installer un climat propice à l’échange :

• Se mettre dans un état d’esprit d’ouverture : pas de justification systématique.
• Écouter l’autre et ses besoins, ce qui est la base de la communication non violente.
• Ne pas réagir à chaud afin de prendre le temps de digérer les remarques.

« Une vraie épreuve quand le feedback est négatif… », confie-t-il en toute transparence.

7. Donner une méthodologie pour formuler un bon feedback (surtout négatif !)

La méthodologie doit être donnée par l’entreprise : les bonnes pratiques pour mener ou recevoir un feedback et les critères de réussite.

Chez Unow, les fondateurs se sont appuyés sur le principe du « Radical candor : care personally but challenge directly », une manière de faire le pont entre bienveillance et exigence qui se traduit par :

• La reformulation pour éviter les incompréhensions
• Des points d’étapes post feedback
• Un droit de retour sur les différents points exposés

Kevin Bourgeois souligne deux écueils à éviter, plus spécifiquement, pour les feedbacks négatifs :

• Éviter le feedback dit « inconditionnel » lié à la personne en elle-même et se focaliser sur le « conditionnel » en contextualisant l’argumentaire (faits, livrables, situations…)
• Pas de « shit sandwich » : ne pas noyer un argument négatif entre deux positifs. « Soit le retour est 100 % positif soit 100% négatif. Mieux vaut deux moments de feedback distincts. »

8. Communiquer : trouver un équilibre entre écrit et oral

Rien n’est figé. Pierre Monclos propose ainsi l’approche suivante :

Si le sujet du feedback est complexe et a besoin d’être posé, l’écrit peut avoir ses vertus « mais il faut dans ce cas toujours ouvrir une discussion par la suite pour éviter les non-dits ». Dans la majorité des cas, « on privilégiera l’oral et la discussion en one-to-one ».

Point d’attention sur l’écrit : la ponctuation peut être ambivalente, alors prenons garde « aux points de suspension ou aux mots en majuscules ». Dans la même veine, écrire à chaud sur des messageries instantanées type Slack - surtout si le message s’adresse à un groupe - est à éviter au risque de créer l’humiliation publique.

9. Créer une cohérence entre feedbacks réguliers et entretiens annuels

Il existe un vrai cercle vertueux entre entretiens annuels et feedbacks réguliers. Pierre Monclos souligne trois bénéfices de la pratique régulière du feedback sur leurs revues de performance semestrielle :

• Émotionnel : plus de recul et moins de stress car « on a désamorcé les blocages en amont »
• Performance : les sujets clés peuvent être abordés (faits)
• Engagement : focus sur la progression et l’avenir

Selon Kevin Bourgeois, l’entretien annuel est un rite qu’il ne faut ni banaliser ni éradiquer au profit du feedback. Ce dernier allège la charge émotionnelle des entretiens et permet ainsi d’aborder les vrais sujets liés à la trajectoire professionnelle du collaborateur.

10. En faire un levier de la marque employeur (et bien plus)

Les impacts RH de la mise en place d’une culture du feedback sont multiples : Kevin Bourgeois mentionne notamment le processus de recrutement qui a été positivement transformé chez Supermood. « On fait un bilan complet auprès des candidats, un réel facteur d’attractivité. Lors de l’onboarding, idem, il y a des moments d’échanges, ce qui est un moteur d’engagement et de reconnaissance, essentiel en période d’essai. »

« Lors de l’onboarding, idem, il y a des moments d’échanges, ce qui est un moteur d’engagement et de reconnaissance, essentiel en période d’essai. » - Kevin Bourgeois

Sur l’expérience collaborateur interne, Pierre Monclos ajoute : chez Unow, c’est devenu un outil de management et de dialogue naturel qui garantit un bon climat social. « Cela a levé les freins psychologiques à (oser) échanger avec les managers. »

Prêt à vous lancer ?

La mise en place d’une culture du feedback est certes un investissement en temps mais Kevin Bourgeois insiste sur ses externalités positives qui rayonnent auprès de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Ce qui, au final, en fait un driver business indirect.