Comment protéger ses équipes des pressions : la boîte à outils du manager

Comment protéger ses équipes des pressions ?

« En formation tortue ! », crie César à son armée… Comme César, le/la manager est un·e fin·e stratège. Il/elle a pour mission d’anticiper les menaces et d’adopter une posture défensive lorsque son équipe est en danger. Pressions du top management, courroux des clients, urgences qui tombent en rafale, le/la manager est sur le front. Au-devant de son équipe, il/elle avance en première ligne. Sans cesse, il faut analyser la situation, hiérarchiser le flux d’informations, prendre des décisions… Bouclier contre les attaques intérieures, filtre des pressions extérieures, le/la manager dirige et protège son équipe. Mais comment s’y prendre ? Quels sont les outils à sa disposition ? Et comment protéger les autres, sans s’oublier soi-même ? Voici la boîte à outils de Cédric Watine, entrepreneur, manager et auteur du célèbre podcast Les Outils du Manager.

Manager : entre le marteau et l’enclume…

« La position du manager est toujours délicate, observe Cédric Watine. Il se situe entre la direction et les collaborateurs, entre le marché et l’entreprise, entre le marteau et l’enclume ». Une posture inconfortable et loin d’être naturelle. À l’opposé de l’image réductrice du « petit chef » qui lui a longtemps collé à la peau, le/la « manager est en fait le véritable héros de l’entreprise », assure-t-il.

Remontrances des clients insatisfaits, tensions internes, pressions sur les chiffres, contraintes du marché… Contre quoi faut-il véritablement protéger ses équipes ? « Le manager endosse l’importante mission de la gestion du stress, explique le podcasteur. *Plus que le terme de “pressions”, qui comporte une connotation péjorative, il faut parler de “stress”. Car, le stress est essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise, au même titre qu’il est nécessaire à un organisme vivant pour s’adapter et se renforcer* ».

Il y a donc du bon et du mauvais stress au travail. « Le bon stress est extérieur à la structure. C’est celui qui vient du marché et va nous permettre de nous adapter, explique Cédric Watine. *À l’inverse, le mauvais stress est celui qui vient de la structure elle-même. Ce sont toutes les frictions, les luttes de pouvoir, les demandes incompréhensibles, les changements permanents de politique et l’amplification inutile du stress… » Au milieu de tout cela, *le/la manager doit faire le tri pour épargner son équipe.

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L’afterwork, objet ultime de team building ?

Le manager filtre, plus que tampon

Bon stress, mauvais stress… Faut-il vraiment s’en protéger et protéger les autres ? « Oui, le manager doit protéger ses équipes, mais il doit veiller à ne pas les isoler, insiste Cédric Watine. L’équipe doit avoir conscience des contraintes du marché pour lui permettre de s’y adapter au fur et à mesure ». Il ne s’agit donc pas de « faire tampon », ou « bouclier » anti-pression. « Disons qu’il doit “faire tampon”, mais pas de manière hermétique, précise-t-il. *Plus exactement, le manager doit jouer le rôle de “filtre”. Il ne doit laisser filtrer que la bonne dose de stress. Assez pour ne pas s’ennuyer, mais pas trop pour éviter d’exploser. Quelle que soit l’origine du stress, le manager doit clarifier la demande et toujours remettre les problématiques dans le contexte de la mission de l’entreprise* ».

Au fond, le/la manager s’efforce toujours de maintenir un équilibre. La confrontation de l’équipe au stress n’est pas mauvaise en soi, mais il ne faut pas en abuser. Cédric Watine utilise ainsi la métaphore du corps exposé au soleil après l’hiver. « Si on y va progressivement, le corps s’adapte, illustre-t-il. La peau se tanne en douceur d’un joli voile doré. Si, au contraire, on s’expose brutalement aux UV de la Guadeloupe, sans filtre solaire, le coup est fatal ».

Filtrer les pressions : la boîte à outils du manager

On voit bien la fonction d’un filtre. Écran de protection hermétique, il laisse passer, au goutte à goutte, juste ce qu’il faut de jus pour maintenir son équipe perfusée au marché. Pour autant, comment on fait ? Comment s’y prendre pour gérer le stress entrant et distiller la dose équilibrée ? Voici la boîte à outils du “manager filtre”.

L’expérience optimale

Ce savant dosage de stress que peut laisser passer le/la manager ne s’obtient pas sans effort. « Pour bien travailler, dans de bonnes conditions, et vivre ce qu’on appelle l’expérience optimale (décrite par Mihaly Csikszentmihalyi dans son livre Flow), explique le podcasteur, il faut mettre en place un système de management précis ».
En somme, le/la manager doit maintenir constamment son équipe dans un environnement optimal qui lui permet en toute situation de :

  • disposer d’un objectif clair,
  • être capable d’une rétroaction immédiate : c’est-à-dire, avoir conscience de sa situation, si l’on est en train de s’adapter ou non,
  • d’avoir le pouvoir de le faire, donc d’être dans le contrôle,
  • d’être concentré·e sur son travail,
  • de se voir confier une tâche complexe mais réalisable,
  • de comprendre le sens de son travail.

« Dans ce rôle de filtre, reprend Cédric Watine, *protéger ses équipes consiste pour le manager à préserver l’équilibre de ce système. Celui-ci ne doit pas hésiter à clarifier sans cesse la mission de l’équipe. Et cette mission est aussi déterminée par les évolutions du marché qu’il ne doit pas éluder* ».

Le one-on-one

Filtrer les pressions, c’est aussi clarifier la mission de son équipe et se rendre disponible pour l’expliquer à chacun·e de ses collaborateur·rice·s. Voilà l’objectif de ce deuxième outil : le one-on-one. « Il s’agit d’un entretien individuel, ritualisé toutes les semaines, du manager avec ses collaborateurs, explique l’expert. *Cela permet au collaborateur de poser toutes ses questions. Le manager tisse avec lui un lien de confiance, aborde les sujets sensibles et remet son travail en perspective* ».

Le feedback

Pour s’adapter en permanence aux contraintes extérieures, le/la manager doit encore informer en temps réel son/sa collaborateur·rice sur sa propre performance. « C’est à cela que sert le feedback, insiste Cédric Watine. Commenter en permanence la performance et le travail de son collaborateur lui permet une réaction immédiate. Il sait en temps réel s’il est sur la bonne voie ou pas ».

Le coaching

Plus conscient·e que personne des contraintes du marché, le/la manager est le/la mieux placé·e pour orienter son équipe et l’aider à s’adapter. C’est l’objet du coaching, le troisième outil. « Jonction entre son équipe et les exigences du marché, le manager doit établir un plan de progression pour chaque collaborateur qui soit fonction des challenges à venir », détaille l’auteur.

La délégation

Enfin, si le/la manager a bien joué son rôle de filtre, le contexte du marché et ses exigences ont été intégrés par l’équipe. « Le manager doit faire de son collaborateur un acteur à l’intérieur d’un système qu’il comprend, reprend-il. En lui déléguant certaines responsabilités, le manager lui donne une autonomie et lui permet, non plus de subir les pressions externes, mais d’y faire face en prenant les bonnes décisions ».
Filtrer pour ne laisser passer que les informations utiles, communiquer avec ses collaborateur·rice·s, orienter en temps réel son équipe et la rendre autonome… Voici en résumé la stratégie à adopter.

Managers : n’oubliez pas de vous protéger !

Pas plus qu’un tampon qui absorbe toutes les pressions, le/la manager ne doit pas jouer le rôle de bouclier qui prend tout de plein fouet. « La place du manager n’est pas forcément en première ligne, relativise Cédric Watine. Il doit filtrer ce qui vient de l’extérieur (remontrances clients, demandes urgentes, contraintes du marché) et les faire rentrer à petite dose dans l’entreprise ».

Mais dans les faits, rares sont les managers qui ne sont pas exposé·e·s. En plus de protéger son équipe, il faut donc apprendre à se protéger soi-même. Une bonne dose d’organisation et un peu de distance, c’est la recette que recommande le podcasteur… « Idéalement, le manager ne doit pas être dans l’urgence, résume Cédric Watine. Il est impératif qu’il ait beaucoup de moments en dehors du flux ». Et que préconise-t-il ? Pas de recette miracle. Une seule solution, « le manager doit impérativement s’organiser », affirme-t-il.

Selon l’auteur, la clé réside donc dans l’organisation, qui serait la meilleure des protections. Elle seule permet au manager de :

  • limiter son temps de travail et sa charge mentale : « chaque journée doit avoir un début et une fin, précise-t-il. Il ne faut pas se laisser déborder » ;
  • prendre des rendez-vous avec lui-même pour s’accorder du temps, mais aussi pour prendre du recul, « digérer les pressions, analyser la stratégie à adopter et clarifier la mission de l’équipe pour lui permettre ensuite de l’assimiler à son tour » ;
  • ritualiser son management en programmant des « one-on-one » pour ne pas se laisser envahir par les requêtes de ses collaborateur·rice·s ;
  • mettre en place un système de management par délégation, qui vise à ce que les décisions se prennent au plus bas de la hiérarchie par les opérationnel·le·s.

Il faut rendre à César ce qui est à César et aux autres, direction et N-1, le stress qui leur revient. Car au fond, que serait César sans son armée ? Et que serait le/la manager sans une équipe à même de discerner et de réagir en temps réel aux réalités du marché ? Filtre parfois, coach souvent, le/la manager n’est que la tête qui dirige et donne la stratégie à suivre. La bataille, elle, se livre toujours en équipe.

Photo par Thomas Decamps pour WTTJ
Article édité par Ariane Picoche

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