Comment l'effet Dunning-Kruger vous pousse à embaucher des incompétents

NOUS SOMMES TOUS BIAISES - C’est un fait : nous sommes tou·te·s victimes des biais cognitifs. Vous savez ces raccourcis de pensée de notre cerveau, faussement logiques, qui nous induisent en erreur dans nos décisions quotidiennes, et notamment au travail. Dans cette série, notre experte du Lab Laetitia Vitaud identifie les biais à l’oeuvre afin de mieux comprendre comment ils affectent votre manière de travailler, recruter, manager… et vous livre ses précieux conseils pour y remédier.

Explication

C’est l’un des effets qui affectent le plus l’évaluation des compétences. On l’appelle aussi « effet de surconfiance ». C’est le biais cognitif qui fait que les moins qualifiés ont tendance à surestimer leurs compétences et les plus qualifiés à les sous-estimer. Le phénomène est assez naturel : moins on connaît un sujet, moins on sait ce que l’on ne sait pas, tandis que lorsqu’on apprend à maîtriser un sujet, on en visualise davantage toute la richesse et la complexité.

Par exemple, un.e touriste qui a été une fois dans un pays (et dira qu’il / elle a « fait » ce pays) aura plus souvent tendance à dire qu’il / elle le connaît que quelqu’un qui y retourne régulièrement, en explore les différentes facettes et prend conscience des différences culturelles et de la richesse de son histoire.

Le phénomène a été mis en évidence par deux psychologues américains, David Dunning et Justin Kruger, dont l’étude référence a été publié en 1999 dans le Journal of Personality and Social Psychology. Mais on connaît intuitivement cet effet depuis longtemps. Charles Darwin écrivait déjà que « l’ignorance engendre plus fréquemment la confiance en soi que ne le fait la connaissance ».

L’effet Dunning-Kruger est double. D’une part, les personnes non qualifiées ont tendance à ne pas reconnaître leur incompétence et savoir évaluer leurs capacités réelles. D’autre part, les personnes les plus qualifiées ont tendance à sous-estimer leur niveau de compétence et penser que des tâches faciles pour elles le sont aussi pour les autres.

Conséquences pour les ressources humaines

Puisque les personnes incompétentes surestiment leur niveau de compétence, elles ont en général plus confiance en elles et peuvent inspirer davantage confiance. Quelqu’un qui dit maîtriser son sujet sera souvent préféré à quelqu’un qui fait montre de trop de modestie.

Les personnes incompétentes ne parviennent pas à reconnaître la compétence de ceux qui la possèdent vraiment. Ils / Elles ont donc tendance à recruter d’autres incompétents. Avec humour, Laurence J. Peter et Raymond Hull ont identifié dès 1970 ce qu’ils ont appelé le « principe de Peter » : « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence», avec pour corollaire l’idée que « avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité ». Le Principe de Peter a été rédigé sur un ton humoristique, mais depuis les années 1970, ce principe a fait l’objet d’études universitaires qui en ont constaté la validité.

Comment y remédier ?

L’étape du recrutement est particulièrement critique : les processus de recrutement qui accordent trop de poids à la « personnalité » (en particulier à la confiance en soi) sont dangereux. On ne peut pas se fier au sentiment de confiance que la personnalité du / de la candidat.e nous inspire.

Des entretiens plus structurés, tests de connaissance, et mises en situation permettront de remédier (au moins en partie) à l’effet Dunning-Kruger.

Bien sûr, le recrutement ne fait pas tout. Une culture d’entreprise qui valorise l’humilité, le questionnement, et l’expression de l’ignorance est plus propice au développement de la compétence. Là où l’on valorise le fait d’apprendre constamment, on remédie à ses lacunes et on prend conscience que l’on sait finalement bien peu de choses. Accordez des bons points aux individus qui osent dire « je ne sais pas » !