Comment composer avec la solitude du leadership

Comment composer avec la solitude du leadership

Parfois perçu·e·s comme des messies, doté·e·s d’une vision et d’un leadership à toute épreuve, les dirigeant·e·s et managers sont, au final, assez seul·e·s au quotidien dans leur prise de décision. Comment glaner du feedback, s’assurer que l’on prend la bonne décision ou choisir avec confiance un cap stratégique ? Entre humanité et business, doutes et convictions, émotions et raison, quelques témoignages révèlent les coulisses de leur trajectoire qui s’apparente, à bien des égards, à un jeu d’équilibriste.

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La vie de leader est-elle solitaire par essence ?

Être dirigeant·e, c’est prendre conscience, et surtout, accepter que l’on est seul·e, selon Anthony Sanas, co-fondateur de Keepeal, start-up spécialisée dans l’animation de la santé et de la sécurité au travail : « Ma fonction est solitaire en soi car nous sommes le centre névralgique de l’entreprise. Nous avons la responsabilité des équipes, il faut prendre des décisions en fonction des infos que l’on a et de notre écosystème. Généralement il s’agit d’aller vite, ce qui va de pair avec une bonne dose d’incertitude ».

Mais cette solitude est transitoire selon Claire Bonenfant, Country Director France chez Sthree, leader mondial du recrutement STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) : « L’aventure de dirigeant·e peut être solitaire… surtout si l’on n’y prête pas attention. Or, cette forme de repli sur soi est un réflexe quasi naturel lorsqu’il faut prendre une décision difficile ou faire face à des situations stressantes. Et je trouve que ces moments-là sont particulièrement solitaires. Mais il ne faut pas que cela dure ! La clé est de faire un effort conscient – et parfois douloureux – pour sortir de cet isolement afin de trouver des solutions solides, avec les autres ». Pour autant, même si un·e manager ou un·e dirigeant·e choisit de décider avec son équipe, c’est tout de même lui/elle qui porte la responsabilité de la décision finale.

Fabrice Monti, CEO de Microfactory, start-up spécialisée en microfluidique, insiste, quant à lui, sur le fait d’être seul à prendre des décisions opérationnelles malgré la présence de ses associés : « Nous avons des visions divergentes de l’entreprise avec un niveau d’implication différent. Donc, même s’ils sont très accessibles, c’est moi qui suis aux commandes ». La solitude se traduit aussi, selon lui, par la difficulté à faire comprendre tous les aspects de ses décisions auprès de ses collaborateur·rice·s. Malgré la communication et le fait d’être entouré, cette incompréhension maintient souvent le / la leader dans une position solitaire.

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Leader, manager, CEO : des rôles empreints de contradictions

« Je trouve que c’est dur émotionnellement », explique Claire Bonenfant. Pourquoi ? « L’entourage professionnel est exigeant, et c’est normal. Mais parfois, cette exigence est accompagnée de dureté. Par exemple, mes prises de parole ou mes gestes sont parfois sur-interprétés, ce qui me semble injuste, surtout lorsqu’on essaie de faire de son mieux. C’est un peu décourageant, mais rapidement je me remets en question car c’est un bon indicateur ».

Trouver un équilibre sain entre l’humain et le business est aussi un challenge récurrent pour le / la leader. Fabrice Monti souligne qu’il est souvent tiraillé entre le fait d’aller vite et de pousser ses équipes pour accélérer le mouvement, et de l’autre côté, le fait de prendre le temps de les accompagner dans leur montée en compétences. Il est donc important, d’après lui, de maintenir une distance émotionnelle avec eux / elles : « En tant que manager, on est plus ou moins empathique. Mais il faut essayer de rester à la bonne distance de ses équipes. Ce n’est pas évident car je m’entends très bien avec mes collaborateur·rice·s ! Quand on va boire un verre ensemble par exemple, j’ai envie de partager pas mal de choses avec eux / elles. Mais au fond, je sais qu’un·e manager doit maintenir une certaine retenue car la vie de l’entreprise est faite de changements, parfois difficiles (crise, départ…). C’est très frustrant de ne pas profiter pleinement de ces moments ».

L’aspect multi-casquette du / de la dirigeant·e représente une autre difficulté. Si la fonction est passionnante de par l’agilité intellectuelle qu’elle exige, elle n’en reste pas moins compliquée : « Il faut disposer de compétences dans pas mal de domaines pour être capable de parler aux personnes du juridique, de la finance, de la communication ou de l’IT… On est censé pouvoir travailler avec tout le monde », explique Anthony Sanas. Le temps de l’erreur est compté, ce qui ajoute une sacré dose de pression.

L’importance des feedbacks pour progresser

Il est essentiel d’aller chercher du feedback du côté de ses équipes. « Lorsque l’on commence à discuter avec des personnes de confiance, que l’on fait appel à l’intelligence collective, c’est très puissant », raconte Claire Bonenfant. Mais cela ne se met pas en place naturellement ! « Il faut aller chercher ses collaborateur·rice·s pour construire ensemble. L’instauration d’un système de feedback est donc indispensable. Honnêtement, je n’ai pas réussi à le faire avec 100% d’entre eux / elles, mais de belles initiatives se mettent en place. Par exemple, en mars 2021, j’ai demandé aux 30 collaborateur·rice·s les plus seniors de m’accorder un temps afin d’évaluer la manière dont j’avais géré la crise sanitaire. C’est un cadeau… Même si, parfois, tout n’est pas simple à entendre, il faut le faire. »

Fabrice Monti propose régulièrement des rituels pour sortir du cadre de l’entreprise et favoriser les échanges avec ses équipes. « Par exemple, j’organise des petits-déjeuners en dehors du bureau afin de partager de bons moments, mais aussi pour glaner les retours des collaborateur·rice·s. À compléter avec des feedbacks plus formels pour les encourager à se confier. Je l’ai mis en place dans le cadre des entretiens annuels avec l’aide d’un coach RH. Cela prend du temps mais c’est très utile », affirme-t-il.

Gérer les défis quotidiens : un « système de soutien » sur-mesure

« Pour bien faire les choses, il faut être accompagné… Cela veut dire rester ouvert au fait de se faire challenger et aider », confie Anthony Sanas. Le CEO fait donc partie d’un réseau d’entreprises, « une fédération de professionnels qui permet de recueillir d’autres avis d’entrepreneurs, de la structuration et des échanges. Particulièrement précieux pendant la crise de la Covid-19 ». Dans la même veine, Anthony Sanas a rejoint un club de professionnel·le·s des ressources humaines afin de bien comprendre les tenants et les aboutissants des RH. Une aide salutaire pour bâtir la stratégie de sa start-up.

« Il faut se faire coacher. Cela permet de prendre du recul », corrobore Claire Bonenfant. « Je fais partie d’un cercle de co-développement de dirigeant·es d’entreprises opales car Sthree tend vers ce modèle d’organisation. J’ai aussi un réseau informel d’ancien·ne·s collègues ou de personnes que j’ai pu croiser sur ma route, que j’appelle régulièrement pour échanger ». Ces dernières permettent à la dirigeante de suivre son « personal board » : « un reflet honnête et sans faille qui indique si l’on fait fausse route. N’oublions pas que l’on sert un collectif et un projet. Il est indispensable de mettre en place des garde-fous dans les moments où l’on va être challengé ».

Quant à lui, Fabrice Monti confie s’appuyer sur sa famille, en particulier sa compagne. « C’est un miroir qui me donne un certain recul émotionnel et me permet de prendre des décisions raisonnées ». En complément, le CEO est coaché par un investisseur reconnu dans le réseau de la BPI : « Tous les mois, je lui partage mes difficultés. Il m’offre un point de vue très business de la situation. Il connaît les ambitions de la société et les équipes, mais pas personnellement. Voilà qui me permet de mieux m’orienter et d’insister sur les bons leviers pour (ré)impulser la dynamique entrepreneuriale ».

Mais quelles sont les clés du leadership ?

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Photo par WTTJ

Article édité par Ariane Picoche

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