Ces salariés « sous-marins » qui paralysent vos équipes

Zoom sur ces salariés qui surfent sur le travail des autres

Vous vous souvenez de ce camarade hyper énervant qui n’en fichait pas une lors de la rédaction d’un exposé, mais brillait au moment d’intervenir à l’oral ? Et bien, au boulot, il n’a pas foncièrement disparu des radars. Passé maître dans l’art de réseauter et de s’accaparer le travail des autres, ce salarié sous-marin vogue sûrement dans les eaux de votre entreprise. Le risque ? Qu’il siphonne le moral de vos collaborateurs qui peinent à se mettre en avant, et entraînent leur niveau de motivation vers les abysses. Alors, comment ne pas vous laisser duper par ces salariés qui surfent sur le travail des autres ? Et surtout, comment éviter de favoriser ces comportements au sein de l’entreprise ? Analyse et conseils pratiques.

Salarié·es sous-marins : comment les reconnaître ?

Si l’on emploie le terme sous-marin, c’est bien que ces salarié·es ont le don pour se planquer derrière le travail des autres, avant de les saborder pour occuper le devant de la scène. Pour les repérer, il faut donc prendre le temps de mieux observer vos équipes et de capter les comportements typiques de ces passagers clandestins.

Des pros du présentéisme

On le / la retrouve souvent à la machine à café quand d’autres s’affairent devant leur tableur Excel. Pourtant, le / la salarié·e sous-marin est un·e prodige quand il s’agit de faire culpabiliser celles et ceux qui partent du bureau à 17h. Comble de la perfidie, « en temps de crise sanitaire, ce·tte stratège choisit avec soin ses jours de présence pour qu’ils coïncident avec ceux des managers et dirigeants », analyse Sandrine Lévy-Amon, psychologue, coach et experte en santé au travail. Il / elle sait donc parfaitement occuper l’espace. Et lorsqu’il / elle est à distance, le / la voilà qui like à tout va les posts stratégiques sur le réseau social de l’entreprise. Même sur Slack, on ne voit que lui / elle.

Il / elle souffre de réunionite aigüe

En plus du présentéisme, ce·tte salarié·e affole les compteurs quand il s’agit d’additionner les heures passées en réunion. Pourtant, sa présence est loin d’être indispensable à tous les meetings. Et c’est particulièrement énervant pour ses collègues qu’il / elle emploie à tout bout de champ les pronoms « on », « nous » et parfois même « je » alors qu’il / elle s’est tourné·e les pouces lorsque les autres s’affairaient à rendre le projet en temps et en heure. « C’est une personne qui va capter la parole en réunion sur des sujets qu’elle ne maîtrisait pas quelques heures avant, pour livrer l’information aux dirigeants », décrit Luc Bretones, expert du Lab Welcome to the Jungle et fondateur de NextGen. « Ce sont des personnes qui de surcroît conceptualisent très bien et se font donc remarquer », ajoute Sandrine Lévy-Amon.

Il / elle actionne son réseau en secret

Transmettre les bonnes informations aux bonnes personnes, c’est effectivement l’une des meilleures ruses du / de la salarié·e sous-marin. Celle qui lui permet de briller aux yeux des lignes dirigeantes quand celles-ci sont trop déconnectées du terrain. « Il est important de souligner que ce réseautage s’opère souvent à couvert. C’est d’autant plus vrai avec le télétravail où ces actions sont encore plus invisibles. Le travail à distance a tendance à favoriser les clans, et les personnes qui se sont fait usurper leur travail ne s’en rendent parfois même pas compte », souligne la psychologue.

Il / elle met un coup de collier avant les entretiens annuels

C’est un biais connu : les managers ont tendance à se souvenir des faits d’armes de leurs collaborateur·rices uniquement quand ceux-ci se sont produits dans les 2 ou 3 mois précédant leur entretien annuel. Alors, il y a toujours des petits malins qui, comme à l’approche d’un examen, vont mettre un coup de collier juste avant leur entretien annuel. «En tant que manager, on se souvient souvent de notre dernière impression sur une personne. Du coup, si on est mal outillé, on peut avoir des difficultés à objectiver le travail qui a été réalisé tout au long de l’année. Les salarié·es sous-marins ont également l’art de s’immiscer dans les projets qui sont les plus mis en lumière auprès de la direction », observe Sandrine Lévy-Amon.

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Quel impact sur le reste de l’équipe ?

Pas besoin d’être savant pour comprendre que ce type de comportement mine les équipes. Il est également intéressant de souligner que certaines conditions sont plus ou moins favorables à son émergence. « Les métiers de front office, en contact direct avec les clients, sont moins exposés à ce type de comportement par rapport aux travaux en back office qui nécessitent plus de travail collectif et où certain·es collaborateur·rices pourront plus facilement s’approprier le job des autres », souligne Luc Bretones.

Le sentiment d’être pillé

Lorsqu’une personne se fait « voler » son travail, il va sans dire qu’elle se sent profondément flouée. « C’est comme si un phénomène de tricherie se mettait en place dans l’entreprise aux yeux et au su de tous », affirme Sandrine Lévy-Amon. Avec à la clef, un profond sentiment d’injustice.

Une attaque de l’estime de soi

Pour les collaborateur·rices usurpé·es, surtout ceux / celles qui manquent de confiance en eux / elles, il y a là une forme d’atteinte à leur estime de soi. « Le problème, c’est que certain·es se laissent manipuler car ils / elles ne sont pas armé·es pour se défendre face à ces beaux-parleurs. Ils / elles pensent que la justice se fera d’elle-même. Mais, comme ce n’est pas le cas, ils / elles se sentent invisibles et incompris, comme si le / la manager ne voyait que ce qui brille et ne se souciait guère de savoir qui a fait quoi », poursuit la psychologue.

La colère puis le désengagement

Alors que le management semble manquer cruellement de discernement, un profond sentiment de colère peut émerger chez les collaborateur·rices investi·es dans leur travail, et qui n’en récoltent pas les fruits. Surtout lorsque des promotions sont attribuées à celles et ceux qui s’investissent le moins dans les livrables. « Cette colère va se répandre vis-à-vis des salarié·es sous-marins mais aussi des managers qui leur semblent peu clairvoyant·es et profondément injustes, même si ce n’est pas intentionnel», affirme Sandrine Lévy-Amon. Cette colère surgit lorsque les salarié·es sont encore très investi·es dans leur travail. Mais si la situation demeure injuste, vient ensuite le découragement, et peu à peu, le désengagement.

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Managers, comment réagir ?

Pour nos expert·es, les salarié·es sous-marins ne sont pas à mettre dans la case des individus cliniquement toxiques. Leur comportement découle certes d’une forme de narcissisme qui les pousse à se mettre en avant, mais est favorisé par un management flou. Voilà donc quelques conseils pour éviter ces dérives et redresser la barre.

Sanctuariser les temps collectifs

Nous avons vu que les salarié·es sous-marins sont souvent très friands des temps passés en réunion ou de toutes les pauses informelles qui leur permettent de renforcer leur réseau au sein de l’entreprise. Plus que jamais, il est donc nécessaire de « sanctuariser les temps collectifs pour qu’ils soient dédiés à la créativité, à l’avancée de certains travaux, la prise de décision ou tout simplement la sociabilisation », conseille Luc Bretones. Il s’agit pour le manager d’organiser le temps des collaborateur·rices et d’expliciter ses choix pour que les règles du jeu soient claires pour tou·tes.

Réguler les réunions

Les réunions sont le théâtre idéal de la loi du plus fort et des coups d’État. La première des choses à faire est donc de lutter contre la réunionite. Comment ? « En permettant aux employé·es de décliner une invitation dès que leur présence n’est pas nécessaire », indique Luc Bretones. La capacité d’un·e collaborateur·rice à dire non quand cela est approprié peut même devenir un indicateur de bonne gestion de son temps. « Cela passe aussi par le principe d’équivalence qui évitera que les grandes gueules s’accaparent tout le temps de parole. Autrement dit, la bonne distribution du temps en réunion avec l’aide d’un·e régulateur·rice qui veillera à ce que chacun·e puisse s’exprimer de façon équitable », poursuit notre expert. L’ordre du jour des réunions doit également être communiqué à tout le monde afin que les réunions gagnent en efficacité et ne dérivent pas à la faveur de l’onde des collaborateur·rices sous-marins.

Mieux définir les tâches

Si certain·es salarié·es sous-marins parviennent à chiper des promotions, c’est parce le flou organisationnel de leur entreprise ouvre la voie à une forme de manipulation. Pour en finir avec cette opacité, Luc Bretones conseille d’abandonner les fiches de poste pour aller vers un fonctionnement par rôle. Pour ce faire, les managers peuvent compter sur des techniques comme la méthode OKR (capacité d’un collectif à se fixer des objectifs stratégiques prioritaires à court et moyen terme en attribuant des rôles, compétences et livrables face à chaque objectif, le tout rythmé par une évaluation hebdomadaire ou bimensuelle). Notre expert cite également de nouvelles technologies comme la blockchain, qui, « via les smart contracts, permet d’attribuer à chaque collaborateur·rice une partie précise d’un projet ». Ok mais concrètement, qu’est-ce que ça change ? « La tension ne va plus être verticale mais horizontale, puisque chaque membre devra rendre des comptes au reste de l’équipe », analyse notre spécialiste des nouvelles gouvernances. Un peu comme dans les équipes sportives américaines où tout le monde va faire des pompes lorsque l’un des joueurs fait défaut au collectif. « L’idée n’est pas de stigmatiser les collaborateur·rices qui n’ont pas rendu à temps leur livrable. Ce type de gestion permet plutôt de dépersonnaliser le débat. Et chacun·e pourra se défendre et s’expliquer », analyse de son côté Sandrine Lévy-Amon.

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Adopter l’évaluation continue

Pour nos deux interlocuteurs, les entretiens annuels sont les reliques d’un management dépassé. Pourtant, ils sont encore la norme dans nombre d’entreprises et la base sur laquelle sont octroyées promotions et augmentations. À ce modèle, ils préfèrent l’évaluation continue, qui offre la possibilité aux managers de suivre au mieux leurs collaborateur·rices. « Cela évite les notes de gueule », plaide Luc Bretones. Pour ce faire, les feedbacks entre managers et managé·es doivent être très fréquents, même s’il s’agit de réunions très courtes. « Là encore il existe des techniques comme la méthode REX qui permet de définir, grâce à un simple tableau, ce que l’on veut garder, ce que l’on veut améliorer, ce que l’on désire abandonner, et ce que l’on veut démarrer », précise Luc Bretones. Il ajoute que les personnes chargées d’évaluer un·e collaborateur·rice doivent être réellement au fait de leurs activités et travailler quotidiennement avec lui / elle. Si par exemple, un·e manager demande à une personne de l’aider à évaluer un individu juste parce qu’il / elle l’apprécie, on retombe dans les biais affinitaires.

Privilégier les réunions en one-to-one

Il est également important d’instaurer des temps d’échange en one-to-one entre chaque collaborateur·rice et son / sa N+1, ne serait-ce que 30 minutes par semaine. «C’est important pour que le / la manager soit au plus près du terrain et comprenne l’avancement de chaque projet. Par exemple, savoir sur quels aspects la personne est leader, ou simplement contributeur·rice. Cela offre aussi un espace d’expression privilégié pour les personnalités plus réservées qui s’effacent au profit du collectif », conseille la psychologue. Elle ajoute qu’il peut être nécessaire de travailler l’affirmation de soi chez certain·es afin d’éviter qu’ils / elles ne se fassent torpiller par leurs collègues sous-marins.

Si malgré la mise en place d’un management plus objectivé, ces salarié·es sous-marins continuent à saborder leurs collègues, mieux vaut les changer d’équipe ou carrément mettre un terme à la collaboration avec l’entreprise, conseille Luc Bretones. Toutefois, il est rare que ces salarié·es ne rectifient pas le cap. La plupart finissent par se retrousser les manches et à la jouer plus collectif !

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Photo par Thomas Decamps
Article édité par Ariane Picoche

Découvrez le profil de notre expert

Luc Bretones

Fondateur de Purpose for Good, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” et président d’honneur du think tank Institut G9+

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