Salaire unique, libre… zoom sur 3 politiques salariales qui changent

Salaire unique, libre… 3 politiques salariales qui changent

Une mauvaise politique de rémunération a des effets dévastateurs : non-atteinte des objectifs individuels et collectifs, haut niveau de turn-over, refus récurrents sur le critère du salaire lors des entretiens d’embauche… Autant d’indices qui peuvent alerter les entreprises sur la nécessité d’agir sur leur politique de rémunération. Alors comment faire mieux en la matière ? Par quoi commencer pour proposer une politique salariale qui détonne ? Dans notre ebook « La Bonne Paye, 10 idées pour faire de sa politique salariale un atout marque employeur », nous avons détricoté les politiques salariales les plus innovantes. Découvrez dans cet article, trois d’entre elles.

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Le « salaire unique »

Le salaire unique suscite depuis quelques années la curiosité de nombre d’entreprises. Véritable levier de performance ou simple utopie ? En 2015, Dan Price, le PDG de Gravity Payments, une société de services de paiement basée à Seattle, avait fait les gros titres en annonçant sa décision d’abaisser son salaire de 90% afin que tous ses employé·es puissent bénéficier d’un salaire minimum de 70 000 $ par an. Une décision fortement critiquée à l’époque mais qui, quelques années plus tard, semble avoir porté ses fruits. En avril 2021, 6 ans après avoir instauré le salaire unique, Dan Price a tweeté que les revenus de l’entreprise avaient triplé et que dix fois plus d’employé.e.s avaient pu devenir propriétaires. Une véritable success story pour cette entreprise de 130 employés.

Le retour d’expérience est tout autre chez Spill, une start-up anglaise offrant des séances de psychothérapie à distance pour les salarié·es. Aux débuts de Spill, les collaborateur.trices étaient au nombre de 5 et contribuaient de manière homogène au développement de l’entreprise. C’est dans ce contexte que le fondateur et PDG, Calvin Benton, a décidé de mettre en place un salaire unique de 36 000£ pour tous les salarié.e.s. Dans un premier temps, tout s’est passé pour le mieux mais dès que Spill a commencé à grandir et à recruter de nouveaux/nouvelles collaborateurs.trices, toujours avec le même salaire, les choses se sont compliquées. Comment convaincre un/une développeur.euse sur un marché pénurique de ne pas exiger un salaire aligné à la rareté de son profil ? Comment populariser ce type de modèle auprès des commerciaux habitués à avoir une part variable ? La rémunération identique pour tous a fini par créer des tensions et des sentiments d’injustice chez les salarié·es les plus engagé·es. Calvin a finalement décidé de revenir à un système classique basé sur l’ancienneté et l’expertise technique de chacun·e. « Nous étions déçus que l’expérience ait échoué, car nous avions à coeur d’instaurer un système de rémunération démocratique et égalitaire. Or parfois les pratiques traditionnelles sont là pour une raison. Il n’est pas toujours nécessaire de tout réinventer », conclut Calvin Benton.

Avantages ?

  • Transparence et égalité de traitement entre les employé·es, ce qui tend à créer un environnement de travail plus sain et apaisé. Comme l’explique Calvin Benton : « Lors des pots d’équipe, on ne se demandait plus si le/la manager devait payer, sachant qu’il/elle n’était pas plus rémunéré·e que les autres. Puisque tout le monde bénéficiait du même salaire, les activités sociales étaient plus simples à gérer. »
  • Offrir une bonne qualité de vie à l’ensemble de ses employé·es, pour qu’ils/elles soient tous/toutes plus épanoui.e.s dans leur travail.
  • Favoriser l’esprit d’équipe, la solidarité et l’entraide. Puisque tout le monde gagne le même salaire, il y a moins d’individualisme et de compétition entre les salarié·es.
  • Un dispositif qui permet d’attirer des candidat.es qui sont réellement intéressé.es par la mission de l’entreprise et sa marque employeur, plutôt que par le salaire.

Inconvénients ?

  • Une telle politique peut faire fuir des talents hautement qualifiés ou rares dont le salaire est habituellement au-dessus de celui en vigueur dans l’entreprise.
  • Inversement, des professionnel·les peu qualifié·es et habituellement moins bien payé.e.s, peuvent vouloir rejoindre l’entreprise uniquement parce que le salaire y est plus élevé et non parce qu’ils/elles adhérent sincèrement à la mission de l’entreprise.
  • Les collaborateurs.trices les plus engagé.e.s peuvent se sentir lésé.e.s car ils/elles s’investissent plus que d’autres et donc estiment mériter un salaire plus élevé.

Pour qui ? Et comment bien la mettre en place

Ce modèle de politique salariale semble particulièrement pertinent pour les entreprises ou start-ups naissantes, composées de quelques salarié.es qui contribuent de manière homogène au développement de l’entreprise. Il semble important de bien réfléchir à la manière de récompenser ceux/celles qui en font plus que les autres. « Il y a une faille dans l’égalité des salaires : celle de l’intensité du travail, explique David Reiss-Zajtman, fondateur d’Eludice, une entreprise conceptrice d’escape games pratiquant également le salaire unique. Certains pourraient penser : “Je me donne plus qu’untel qui pourtant sera payé autant que moi”. C’est pourquoi nous réfléchissons à des primes à la fois collectives mais aussi individuelles, tout en restant le plus objectif et transparent possible », ajoute-t-il.

Lire aussi dans notre rubrique : Decision Makers

Ce que "La Belle et la Bête" peut vous apprendre sur la rétention des salariés

Élaboration collégiale des salaires

L’élaboration collégiale des salaires, c’est-à-dire le fait de laisser un groupe de salarié.es volontaires décider de la politique salariale de l’entreprise, est une pratique peu courante que l’on retrouve dans des entreprises dites “libérées”. Théorisée par le professeur de l’ESCP Isaac Getz, “l’entreprise libérée” est une philosophie qui consiste à s’affranchir des pratiques fondées sur le contrôle pour « co-inventer un mode d’organisation fondé sur la responsabilité et la liberté ». Un concept qui a séduit, il y presque 10 ans, Alexandre Gérard, PDG de Chronoflex (groupe Inov-On). À la suite de la crise des subprimes de 2009, au cours de laquelle l’entreprise a connu de grosses difficultés financières et des licenciements, ce dernier a décidé de “libérer” son entreprise. La structure pyramidale a progressivement disparu au profit de la création de 49 équipes autonomes, qui fonctionnent comme elles l’entendent et gèrent leurs recrutements, leurs objectifs et leur communication. Aussi, une vingtaine de groupes de travail, basés sur le volontariat, ont été lancés, dont un pour revoir le système de rémunération. La direction a validé le nouveau système proposé par le groupe de travail, en vertu duquel chaque technicien recevrait une prime de 15% sur sa rentabilité individuelle, de 15% sur la performance collective de son équipe, et encore de 15% tous les six mois sur la rentabilité globale de l’entreprise, ce dernier point étant applicable à tous les collaborateurs.trices du groupe. L’année suivante, le chiffre d’affaires a grimpé de 15 %, le taux d’absentéisme a baissé et l’entreprise s’est remise à embaucher.

Mais laisser les salairé.e.s définir les grilles des salaires n’est pas toujours simple… Pour le réseau d’agences Edgar Voyages, qui a également testé le modèle d’entreprise libérée (avant sa liquidation judiciaire en 2020), l’élaboration collective de la politique salariale ne se faisait pas sans difficultés. Pour le groupe de salarié·es qui était chargé d’auditer et de décider collégialement les niveaux de salaire, la pression était forte. « Beaucoup d’entre eux ont été effrayés, cela leur donnait un pouvoir qui n’est pas évident à assumer », précise Sébastien Carrié, le gérant, dans un article pour Les Echos Start. D’où l’importance de former et d’accompagner les salarié.es avant de se lancer dans une telle démarche.

Avantages ?

  • Une organisation libérée permet de responsabiliser les salarié.e.s sur la redistribution des salaires et des primes, et donc sur la rentabilité de l’entreprise.
  • Les salarié.e.s se sentent responsabilisé.e.s et valorisé.e.s par la direction. Ils sont ainsi plus motivé.e.s et heureux.euses de travailler pour l’entreprise en question.

Inconvénients ?

  • Décider des salaires de manière collégiale peut être chronophage et peut être une source de stress importante pour les salarié.e.s qui en ont la charge.
  • Mettre en place un modèle d’entreprise libérée et une gestion collégiale des salaires ne se fait pas du jour au lendemain. Bien souvent il faut changer complètement de paradigme (“apprendre à désapprendre”), former les collaborateurs·rices, procéder par étape… Cela représente un investissement important en temps et en argent.

Pour qui ? Et comment bien la mettre en place

L’élaboration collégiale des rémunérations peut être un bon moyen de laisser davantage les rênes aux salarié.es en matière de politique salariale. Mais sauter le pas trop rapidement ou sans un accompagnement adéquat des équipes peut avoir des impacts désastreux sur l’entreprise. Surcharge de travail, sentiment d’abandon, perte de productivité, démissions… Pour prévenir cela, Alexandre Gérard, le patron de Chrono Flex, avait par exemple fait appel à l’expert Isaac Getz pour l’aider à affiner sa stratégie de libération, dont sa politique de rémunération. Enfin, comme pour tout changement, il est essentiel de prendre régulièrement le pouls auprès des équipes, pour voir s’il y a des ajustements à faire en cours de route.

Le « salaire libre »

Parmi les pratiques salariales innovantes qui ont émergé ces dernières années, et qui s’inscrivent dans la tendance de l’entreprise libérée, on peut citer le salaire libre - c’est-à-dire le fait de laisser chacun.e au sein de l’entreprise, de l’assistant au PDG, déterminer son propre salaire. Suivant l’exemple de Buffer et de WholeFoods ; Makers Academy, une start-up anglaise spécialisée dans les bootcamps de programmation, a décidé de sauter le pas en 2015. L’entreprise voulait en finir avec la négociation salariale qu’elle estimait reposer sur des croyances polarisantes : « d’un côté on considère que le/la salarié.e cherche toujours à maximiser ses gains personnels au détriment de l’entreprise et, de l’autre côté, on a l’impression que l’entreprise fait toujours tout pour offrir la rémunération la plus basse possible à son employé.e. Dans ce contexte, aucune des parties ne peut faire preuve d’ouverture d’esprit ou d’honnêteté ; ce qui est pourtant la base d’une relation de confiance entre une entreprise et un/une collaborateurs.trice » explique Evgeny Shadchnev, le cofondateur de Makers1. C’est donc principalement pour en finir avec ce jeu de dupes et assainir les rapports de force entre l’entreprise et le/la salarié.e, que Makers Academy a souhaité adopter le salaire libre.

Comment est-ce que cela fonctionne concrètement chez Makers Academy ? Chaque année, autour de la date à laquelle le/la collaborateur.trice a rejoint l’entreprise, il/elle est invité.e à faire le point sur ses performances lors d’un entretien individuel avec plusieurs membres de l’équipe, dont son/sa supérieur.e hiérarchique. Dans un second temps, il/elle remplit un formulaire prévu à cet effet indiquant le salaire qu’il/elle souhaite s’attribuer (ex : garder le même ou l’augmenter), en s’appuyant sur des arguments concrets comme ses réalisations ou le salaire de référence sur le marché. Il/elle envoie ensuite ce formulaire individuellement à chaque membre de l’équipe pour récolter leur avis. Puis, sur la base du feedback reçu, le/la collaborateur.trice ajuste éventuellement le salaire puis le re-partage avec son/sa N+1, qui émet un dernier avis favorable ou défavorable. Quoiqu’il en soit, c’est le/la collaborateur.trice qui a le dernier mot. Enfin, le salaire décidé est envoyé au service comptabilité puis partagé avec l’ensemble de l’équipe dans un souci de transparence. Makers Academy précise que ce processus ne s’applique qu’aux collaborateurs.trices ayant déjà rejoint l’entreprise. Les nouveaux arrivant.e.s doivent négocier leur salaire d’entrée de manière traditionnelle.

Fasterize, une start-up ayant adopté un modèle d’organisation libéré, propose aussi à ses employé·es de fixer eux/elles-mêmes leurs propres salaires, après une auto-évaluation annuelle et en toute transparence. Les salarié.es peuvent aussi être amené.es à donner leur avis sur le salaire de leurs collègues. Sarah Salis, content manager chez Fasterize, explique comment se passent les augmentations : « nous avons un tableau excel avec une ligne par personne et le niveau de rémunération actuelle et le niveau de rémunération demandé. Cela dépassionne énormément les choses, car il n’y a plus de “je pense qu’un tel gagne tant” (…) un tel gagne tant et tout le monde le sait. Ce n’est absolument pas un sujet de discussion ni de frustration donc ça défait les mécaniques drivées par l’ego. » Et contrairement à ce que l’on pourrait penser, les salaires demandés ne sont pas affolants. « On s’est rendu compte que les gens étaient hyper raisonnables », déclare Stéphane Rios, président de Fasterize.

Avantages ?

  • La démarche permet aux collaborateurs.trices d’évaluer de manière objective leurs performances, tout en prenant en considération le feedback des autres.
  • Un exercice introspectif qui pousse à adopter un regard lucide sur soi et son travail.
  • L’employé.e est encouragé.e à donner le meilleur de lui/elle-même, pour pouvoir démontrer ses réalisations et donc justifier une augmentation de salaire.
  • L’employé.e est responsabilisé.e, puisqu’il/elle est acteur/actrice de sa propre progression et réussite dans l’entreprise.

Inconvénients ?

  • Des tensions et des désaccords autour des salaires auto-décidés peuvent apparaître entre les collaborateur·rices ou entre un/une collaborateur.trice et ses supérieur·es.
  • Être libre de fixer son propre salaire peut pousser certain.e.s à abuser du système et à demander des rémunérations très élevées, creusant les écarts de rémunération. * Victime du syndrome de l’imposteur, le/la collaborateur.trice peut se sentir illégitime de demander un salaire plus haut et peut appréhender la réaction des autres.
  • Le processus peut être chronophage pour le/la collaborateur.trice, ainsi que pour les autres membres de l’équipe impliqués.

Pour qui ?

Une pratique intéressante pour les entreprises qui souhaitent donner plus d’autonomie et de pouvoir de décision à leurs collaborateurs.trices. Comme l’explique Makers Academy dans un article Medium détaillé sur le sujet, il est important de prendre le temps de bien définir le processus en amont. Celui-ci doit être juste, simple à mettre en œuvre et le plus efficace possible ; il ne doit pas être trop chronophage pour le/la salarié.e et les autres membres de l’équipe. Comme Makers Academy, il peut être utile de rédiger un guide expliquant tout le processus de A à Z et les bonnes pratiques (ex : Comment préparer son argumentaire ? Que faire si mon N+1 n’est pas d’accord avec le salaire que je suggère ?). Le guide devra aussi poser un cadre clair concernant le montant de la rémunération (ex: le salaire demandé doit être cohérent avec le salaire médian de référence sur le marché), afin que les salarié.es n’abusent pas du système et que des écarts de rémunération trop importants ne se créent au sein de l’organisation. Enfin, pour les collaborateurs.trices novices qui appréhenderaient l’exercice, Makers Academy recommande de leur proposer de se faire épauler les premiers temps d’un/une salarié.e plus expérimenté.e.

Photo par Thomas Decamps pour WTTJ
Texte édité par Héloïse de Montety.

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