Le compromis, le secret de longévité des bons managers ?

Le compromis, secret de longévité des bons managers ?

Le temps passe et certain·es managers restent toujours en place… La clé de leur longévité ? Ils / elles sont sûrement de bon·nes chef·fes d’équipe, mais quand le contexte le demande, ils / elles savent aussi habilement lisser les angles grâce à leur maîtrise du compromis. Décryptage d’un outil managérial indispensable, à ne pas utiliser à la légère.

En septembre 2021, l’Allemagne a choisi le nouveau chef de son gouvernement, Olaf Scholz, successeur de l’inimitable Angela Merkel. En quatre mandats bien remplis, l’ancienne chancelière s’est avant tout illustrée par son approche tout en compromis, pour mener à bien ses politiques, tout en essuyant quelques critiques au passage. Qu’à cela ne tienne, la longévité de son règne (16 ans !) ne peut que forcer l’admiration. Et si, à l’instar d’Angela, on appliquait le compromis pour faire son nid en tant que manager au sein d’une entreprise ? Voici quelques réflexions recueillies auprès d’expert·es en management, pour saisir les nuances de cet exercice et ses limites. Car non, le bon compromis dans le cadre professionnel ne vise pas à satisfaire les différends les plus irréconciliables.

À bon manager, bons compromis

Pour Luc Bretones, Fondateur et CEO de NextGen et organisateur de l’évènement The NextGen Enterprise Summit, impossible de manager sans compromis : la pratique est intrinsèquement liée à la condition managériale. « C’est une nécessité. Si on n’est pas dans le compromis, on risque d’être rejeté par son équipe.» En revanche, il ne faut pas le confondre avec une stratégie qui permettrait d’arriver à ses fins. « La stratégie repose sur les priorités pour arriver à un but donné. Le compromis en revanche, c’est ce terrain sur lequel on négocie tout, sauf ce but à atteindre, pour mettre en pratique la stratégie ». Une différence subtile, mais indispensable pour intégrer le compromis à ses pratiques managériales au quotidien. Quentin Demeestère, cofondateur de l’application Popwork qui vise à aider les managers et leurs équipes à travailler ensemble, voit avant tout le management comme une affaire d’équilibre, d’où le besoin d’y inclure le compromis : « Ça me semble assez fondamental. Le manager doit arriver à trouver le bon positionnement, avec un sens du compromis et de l’écoute, voire de l’empathie, pour prendre en compte les attentes et difficultés de l’équipe. » Mais écouter et agréer ne veut pas dire perdre de vue ses objectifs : « Dans le même temps, il doit aussi être capable de prendre des décisions et de maintenir un cap. Il faut comprendre l’équipe tout en ayant une forme de conviction ».

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Caroline Diard, enseignant-chercheur à l’ECS Amiens, pousse la perspective plus loin : « Dans la vie professionnelle, le compromis est important quand on a un début de négociation, une réclamation ou même un conflit ». En entreprise, il intervient autant dans les petites décisions du quotidien d’une boîte que dans la gestion de situations plus tendues, afin de pérenniser les relations le plus sainement possible – un peu comme dans un couple où le compromis permet d’envisager sereinement l’avenir ensemble. « Il faut garder à l’esprit que le travail va se poursuivre. Avec le compromis, on va lisser les points de friction et permettre d’envisager plus sereinement la suite, pour chacune des parties au sein de l’entreprise ». En jeu ? Le contrat psychologique.), un lien humain implicite qui associe les parties au-delà du simple contrat de travail. « Ce contrat psychologique inclut des attentes qui doivent trouver des réciproques. Si on n’est pas dans le compromis, on risque de rompre ce contrat ». Ceci pouvant impacter durablement la relation et la confiance entre manager·euse et collaborateur·rices. S’il est effectivement indispensable pour bien manager, le compromis n’est pas non plus une formule magique et doit s’accompagner d’autres outils pour perdurer.

L’abus de (faux) compromis nuit aussi au management

A contrario, l’abus de compromis peut vite venir déséquilibrer la démarche managériale. Dans ce cas, il n’induit pas exactement les mêmes objectifs qu’un compromis utilisé à bon escient. Il devient néfaste lorsqu’il s’agit surtout d’une politique de façade, qui donne l’illusion de faire plaisir à tout le monde, en apparence seulement. Pour Quentin, qui dit compromis ne doit pas dire éviter les sujets qui fâchent : « Ça ne doit pas rester un exercice de forme ou une manière courtoise de ne pas traiter les problèmes. Un vrai compromis part aussi d’une vraie discussion, voire d’une confrontation ». Faire du compromis, ce n’est pas abandonner l’idée de dire « non » ou renoncer aux challenges. Attention donc à éviter l’écueil d’un désengagement naïf qui refuse les choix ou, pire, d’une attitude hypocrite afin d’arrondir les angles. Car ces positionnements peuvent se retourner contre l’entreprise : « Les gens ne sont pas dupes : la diplomatie de façade pour contenter tout le monde, les gens s’en aperçoivent rapidement», explique Caroline. Le risque ? Que la relation se dégrade, parfois au point de voir ses collaborateur·rices partir. « Les gens sont beaucoup plus informés qu’autrefois : ils sont désormais formés, passent par Internet pour trouver des ressources ou n’hésitent pas à communiquer avec les représentants du personnel… » Autant d’outils qui mettent sur le carreau la manipulation par la façade : « On ne peut plus faire de fausses promesses, et cela va de pair avec la réglementation sur la transparence de la gestion du personnel », ajoute Caroline.

L’essentiel ? Rester ouvert sur les perspectives et les objectifs, en étant honnête avec ses collaborateur·rices. « C’est inutile de prendre les gens de haut et de vouloir les leurrer, cela relève d’un management toxique », insiste Luc, pour qui les compromis sans lendemain se rattachent à une forme de manipulation. « Elle est encore beaucoup pratiquée en entreprise et malheureusement certains managers sont devenus dupes de leurs propres méthodes. » Il reste essentiel de ne pas perdre de vue la clairvoyance de ses pairs pour mener à bien ses objectifs, et les potentiels compromis qui les accompagnent.

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À chaque contexte son compromis (ou non)

Il arrive que dans certains cas, le compromis ne soit pas une décision viable pour la direction. Caroline se souvient d’une gestion de crise dans laquelle il n’a pas vraiment sa place : « Dans une situation de macro-management, où l’entreprise souhaite par exemple fermer une usine ou un site, discuter avec les représentants du personnel et trouver le compromis aurait été néfaste. C’est toujours difficile à entendre, mais pour l’avoir vécu, la suppression de postes pour survivre et assurer la pérennité de l’entreprise était la bonne décision ». Effectivement, envisager cette finalité demande une perspective élargie, tournée vers le futur. « Si on avait trouvé à tout prix un terrain d’entente, l’entreprise aurait vivoté un an ou deux, avant de fermer ses portes. » Prendre des décisions sans compromis permet aussi à l’entreprise de s’assurer un avenir. En revanche, dans un contexte où une marge de manœuvre est possible, la transparence sur les objectifs est nécessaire pour avancer sur le terrain du compromis : « Quand les gens connaissent les objectifs et que leur horizon est éclairci, la confiance peut naître », rappelle Luc Bretones. Ainsi, mieux vaut garder à l’esprit la distinction entre confiance et réconfort dans le cadre d’un compromis : l’un pose ses objectifs tandis que l’autre dissimule pour ne pas blesser et faire plaisir, peut-être au détriment de tou·tes.

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Consentement et co-construction : la recette du bon compromis

Pour Luc Bretones, le compromis « c’est trouver une balance qui permet d’équilibrer le faisceau de contraintes, sans renoncer à la réalisation de ses objectifs majeurs ». Pour le rendre fructueux, il propose de privilégier le compromis par le consentement, qui se concrétise dans la co-construction. « À mes yeux, le bon compromis est un compromis de consentement, où l’on va améliorer ensemble la proposition initiale par des remarques, des ajouts ou des objections qui permettent à tout le monde de contribuer ou d’améliorer la proposition ». Dès lors, chacun·e travaille sur ce qu’il appelle la « zone de tolérance », c’est-à-dire ce que les parties sont prêtes à accepter tout en gardant le cap sur les objectifs préalablement définis. « Lorsque l’ensemble des personnes impliquées travaillent dans leur zone de tolérance, la prise de décision se fait de manière beaucoup plus rapide». Ensemble, ils / elles construisent le compromis dont l’objectif est fixé, mais dont le moyen pour y parvenir est à définir par les différents partis. Une mise en pratique du compromis où les collaborateur·rices sont impliqué·es donne une nouvelle perspective. Loin d’un choix mou ou du renoncement, le compromis peut aussi se composer de manière active et faire avancer un projet commun, avec l’aide de chacun·e.

Photo par Thomas Decamps
Article édité par Ariane Picoche

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