15 conseils pour favoriser l’inclusion dans une équipe distribuée

15 conseils pour favoriser l’inclusion dans une équipe distribuée
Un article de notre expert.e

Le télétravail révèle des nouvelles opportunités formidables pour inclure des nouveaux profils dans vos équipes : minorités, neuro divergents, handicapés, ou encore les talents qui ne vivent pas dans la même zone géographique que votre entreprise. Dans la course aux talents, les avantages d’une équipe distribuée sont un vrai plus. C’est aussi un enjeu de compétitivité : les équipes les plus diverses sont aussi les plus performantes. Mais attention, l’inclusion à distance, ça se travaille. Si on ne met pas en place des processus sérieux, ou qu’on néglige des points d’attention, ces efforts sont contre-productifs et peuvent exclure davantage un talent qui aurait pu apporter beaucoup à l’entreprise. Voici 15 conseils pour favoriser l’inclusion dans votre équipe distribuée.

1 - Pensez au sujet de garde d’enfants

Pendant la pandémie, alors que de nombreuses écoles et crèches ont fermé, on a pris conscience de l’importance des services de garde d’enfant pour rendre le travail possible. On prend conscience de plus en plus que ce sujet concerne de près les entreprises. En donnant accès à des services de garde d’enfant (ou en finançant partiellement ces services en dehors de l’entreprise), elles font beaucoup pour l’inclusion des personnes qui ont la charge d’enfants en bas âge (notamment les mères).

Lire aussi dans notre rubrique : Decision Makers

Dream Team : comment composer sa meilleure équipe ?

2 - Offrez un congé paternité à égalité avec le congé maternité

En tant qu’employeur, vous pouvez promouvoir activement le congé paternité pour favoriser l’égalité femmes/hommes sur le marché du travail. De nombreuses études ont montré que l’allongement du congé paternité stimule l’investissement des pères dans la relation parentale et réduit les inégalités au travail. Pour ne pas que le télétravail soit une solution surtout associée aux femmes mères, il est bon d’oeuvrer par ailleurs à aider les pères à investir leur relation parentale (et les encourager aussi à travailler à distance plus souvent !).

Quelles que soient les dispositions légales, les entreprises peuvent faire plus pour leurs salarié.e.s, et porter leurs efforts en particulier sur les pères. Elles pourront ainsi créer une environnement plus inclusif et mobilisateur, avec à la clé une amélioration de la rétention du personnel et de leur image de marque pour recruter des talents.

D’ailleurs, la pandémie aura sans doute marqué un tournant pour la paternité, comme je l’ai écrit : « Alors que des millions de pères habitués à travailler au bureau ont été plongés dans le télétravail domestique, et que beaucoup d’autres se sont trouvés au chômage technique, le confinement aura marqué un tournant pour la paternité. Dans de nombreux cas, les pères auront été le parent principal d’enfants privés d’école, pendant que leur conjointe travaillait dehors (par exemple, dans les hôpitaux). Dans d’autres cas, des pères peu habitués à voir autant leurs enfants ont appris à être plus impliqués dans leur éducation, et dans les tâches domestiques qui y sont liées. »

3 - Améliorez l’espace de travail domestique de vos salarié.e.s

Le télétravail improvisé de la période de pandémie aura appris aux travailleurs/travailleuses comme aux entreprises que le travail à domicile requiert un équipement adéquat ! Travailler sur un coin de table de cuisine, entre deux corvées ménagères, ça n’est pas viable sur le long terme. De nombreux problèmes de santé (notamment de dos) accompagnent un travail qui se fait dans de mauvaises conditions ergonomiques. Tant que le télétravail était marginal et informel, on pouvait dire que ce n’était pas le problème de l’entreprise. Mais avec sa banalisation se pose la question du rôle de l’entreprise dans un espace qui semble a priori lui échapper.

Or, co-financer les investissements que représentent un fauteuil ergonomique, un bureau adéquat, un casque de qualité, un moniteur, etc., c’est donner à tous/toutes les collaborateurs/collaboratrices la possibilité d’être plus productif. De nombreuses entreprises de la Silicon Valley, historiquement attachées à l’importance du bureau physique, ont commencé, pendant la pandémie, à offrir à leurs salarié.e.s de financer une partie de leur environnement de travail domestique. L’entreprise Slack, par exemple, a annoncé en mai 2020 que ses employé.e.s pourraient dépenser 1000 dollars de plus pour l’installation de leur bureau à domicile idéal (en plus des 500 dollars qui leur avaient été donnés en mars 2020). Slack a également augmenté l’allocation téléphonie mobile et internet pour mieux tenir compte des coûts de la bande passante à domicile. Enfin, elle leur accorde un nouveau jour de congé mensuel (un vendredi).

Que le télétravail soit partiel ou total, l’équipement des télétravailleurs / télétravailleuses est un élément clé de leur productivité et de leur inclusion. Celles/ceux qui sont moins fréquemment au bureau peuvent être mieux « inclu.e.s » s’ils/elles ont accès à un équipement de niveau comparable.

4 - Redoublez d’empathie dans le management à distance

L’espace physique du bureau joue un rôle dans la sécurité émotionnelle des individus et le ciment culturel d’une équipe. Par conséquent, il faut porter un soin particulier à la sécurité émotionnelle de celles/ceux qui ne sont pas présents au bureau. Ils/elles ont tendance à travailler plus et à brouiller les frontières entre travail et loisir, ce qui les met parfois à risque de burnout.

Il est donc impératif de montrer davantage d’empathie pour les collaborateurs/collaboratrices qui travaillent à distance (de manière temporaire ou permanente) : en les rassurant sur la qualité de leur travail, en organisant des réunions régulières en visioconférence pour donner sa place au langage corporel, en instaurant des rituels numériques pour remplacer les rituels physiques (un channel sur un réseau d’entreprise pour échanger des nouvelles comme à la machine à café, un club de lecture virtuel, etc.), en donnant plus de place au feedback positif.

Pendant la pandémie, de nombreuses soucieuses de la santé mentale de leurs collaborateurs/collaboratrices, ont mis en place des hotlines avec des médecins et psychologues. Même en temps normal (hors pandémie), ce type de service peut faire la différence. Certains problèmes ne seront partagés que de manière anonyme à des professionnels de santé, mais certains soucis moins sévères pourront se satisfaire d’un « comment vas-tu ? » régulier.

5 - Dans une organisation hybride, faites vos réunions à distance par défaut

La période de confinement a eu ceci de particulier que tous/toutes ceux/celles qui pouvaient travailler à distance étaient à distance. Les réunions sur Zoom, Skype, Webex… mettaient tous/toutes les participant.e.s à égalité. La période qui a suivi a en revanche vu se multiplier les situations hybrides où certain.e.s collaborateurs/collaboratrices sont au bureau, tandis que d’autres sont à domicile. Or, c’est dans ces situations hybrides que l’enjeu de l’inclusion est le plus délicat.

On a tous/toutes fait au moins une fois l’expérience de participer à distance à une réunion avec des collègues présent.e.s physiquement dans une salle de réunion. C’est une situation inégalitaire et riche en frustrations. La qualité du son fait perdre une partie des échanges. On perd aussi la possibilité de participer à des échanges informels qui ont lieu sans vous en marge de la réunion (et ces échanges sont souvent essentiels). Et on n’a pas non plus la possibilité d’intervenir dans les discussions avec la même fluidité.

Tant que cette situation était accidentelle, on pouvait se permettre de maintenir les réunions importantes « en physique » et de permettre occasionnellement à quelques individus isolés de se joindre à la réunion par vidéo interposée. Mais maintenant que ses situations hybrides deviennent de plus en plus fréquentes, il faut se demander si les réunions les plus importantes ne devraient pas se faire par défaut « en virtuel » afin de mettre tous/toutes les participant.e.s à égalité, qu’ils/elles soient au bureau ou ailleurs.

6 - Limitez vos réunions (à distance et au bureau) en nombre et en durée

La réunionite est l’un des symptômes les plus délétères du présentéisme. Comme on l’a vu plus haut, le présentéisme est toxique pour l’inclusion. Par conséquent, à distance comme au bureau, limiter drastiquement la durée et la fréquence des réunions est bénéfique pour une meilleure inclusion de tous/toutes les salarié.e.s.

Il existe de nombreuses « règles » en la matière, dont certaines seront plus pertinentes que d’autres dans le cas de votre organisation. Être plus méthodique dans la préparation des réunions, en limiter la durée à 30 minutes, se fixer un seuil limite concernant le nombre de participants, donner des missions précises à chaque participant, ou encore interdire le téléphone en réunion… Voilà quelques-unes des idées à explorer pour soigner sa réunionite.

L’exemple le plus célèbre reste la « règle des deux pizzas » de Jeff Bezos chez Amazon où le nombre de participants à une réunion doit correspondre au nombre de personnes que deux pizzas peuvent nourrir.

7 - Apprenez à travailler de manière asynchrone

Comme l’expliquent remarquablement Jason Fried et David Heinemeier Hansson dans Remote: Office Not Required (2013), un livre précurseur écrit des années avant qu’on ne parle en France de la banalisation du télétravail dans les entreprises, le télétravail s’accommode mal des modes de travail synchrones (quand tout le monde doit se connecter en même temps). Pour être plus efficace, un.e télétravailleur/télétravailleuse a besoin de plus d’autonomie pour organiser son travail et son emploi du temps.

À distance, la surcharge collaborative risque toujours de s’accentuer car on a tendance à compenser le fait de ne pas occuper le même espace de travail en faisant plus de réunions à distance et en envoyant beaucoup plus de mails. En effet, les informations qui circulaient sans effort de manière informelle ont besoin d’être formalisées à distance. Avec la distance, une partie de la communication doit être « numérisée » .

Or cette surcharge peut augmenter le sentiment d’aliénation (et la charge de travail). Elle devient insupportable dans des modes de travail synchrones. La contrepartie se trouve dans l’augmentation de la part de travail asynchrone. L’asynchronisme, c’est-à-dire le fait de pouvoir collaborer avec les autres à des temps différents pour rester maître.sse de son emploi du temps. Cela permet d’avoir un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle. L’autonomie et la confiance sont un gage d’inclusion et de créativité.

8 - Organisez des retraites et des rencontres régulières

On aurait tort de penser que télétravail rime forcément avec isolement. Premièrement, le télétravail est le plus souvent partiel (un ou deux jours par semaine), ce qui n’engendre que très marginalement un sentiment d’isolement. Deuxièmement, même les entreprises 100% remote valorisent fortement les rencontres physiques. C’est dans ces rencontres que se nouent les liens forts entre collègues qui faciliteront ensuite la communication à distance.

Les entreprises sans bureau, comme Buffer ou Automattic, encouragent leurs collaborateurs/collaboratrices à se déplacer pour aller voir leurs collègues. Certaines financent à leurs salarié.e.s des abonnements dans des espaces de coworking. D’autres encore organisent des « retraites » régulières pour rassembler l’équipe et créer des moments de convivialité partagée. Buffer, par exemple, organise des retraites d’équipe à intervalles réguliers (tous les 6 mois environ).

Pour les entreprises qui conservent des bureaux, cela signifie que les collaborateurs/collaboratrices qui travaillent régulièrement à distance sont invité.e.s à se rendre assez régulièrement au bureau pour y rencontrer leurs collègues. Un management à distance réussi ne peut pas faire l’impasse sur les rencontres physiques. Ce sont elles qui créent la « rente » sur laquelle se construit la bonne entente à distance.

9 - Adoptez le système des buddies

Le système des buddies est un système de parrainage/marrainage multiple mis en place par l’entreprise Buffer en 2014 pour l’onboarding à distance des collaborateurs/collaboratrices. Chaque nouveau collaborateur/collaboratrice se voit appareillé.e avec trois buddies pour son intégration. Il y a le « buddy-leader » (qui se rapproche d’un.e manager traditionnel.le), le « buddy-rôle » (un.e collègue pair.e qui connaît bien le rôle et peut aider à résoudre des problèmes) et le « buddy-culture » (une personne qui est plus ancienne dans l’entreprise et en connaît bien la culture et la vision stratégique). Ces parrains/marraines leur sont présenté.e.s à leur arrivée dans l’équipe et les accompagnent tout au long de leur phase d’intégration.

Le système offre aux salarié.e.s un champ relationnel bien plus diversifié que celui dont ils/elles bénéficieraient en temps normal, dans le cadre d’une équipe distribuée. C’est une manière de généraliser des formes de mentorat bénéfiques sur la durée. C’est une manière aussi de redistribuer les fonctions managériales de manière plus horizontale et d’aider les individus à étendre rapidement leurs réseaux. Plus on connaît de personnes différentes dans une entreprise, plus on peut être efficace dans son action !

À bien des égards, ce système, comme toute forme de mentorat institutionnalisée, permet de renforcer ce qui fait le ciment culturel d’une équipe. Quand la distance menace de l’endommager, il est important d’imaginer des solutions nouvelles pour corriger les effets négatifs de la distribution géographique.

10 - Rendez l’information pertinente accessible à tous

La question de l’accès à l’information est un chantier considérable pour les entreprises. Dans les entreprises, la transmission orale et informelle de l’information conserve un rôle déterminant. La distribution d’une équipe rend alors compliquée la question de l’accès à l’information. Selon le réseau de chacun.e, cet accès devient alors inégalitaire. Or, il conditionne la performance des salarié.e.s.

Ce chantier peut prendre plusieurs formes. L’une d’elles est le « wiki d’entreprise » pour permettre la gestion des connaissances au sein de l’organisation. On en parle depuis déjà près de 15 ans, mais les entreprises qui ont su aller au bout de ce chantier restent minoritaires. Cette « encyclopédie » de toutes les connaissances de l’organisation s’incarne dans une plateforme unique, qui conserve un historique de tous les dossiers, facilite l’intégration des nouveaux/nouvelles arrivant.e.s, permet aussi de réduire la masse des emails échangés entre collègues.

D’autres entreprises mettent en place des plateformes de micro-learning auxquelles tous/toutes les collaborateurs/collaboratrices sont invité.e.s à contribuer (sous la forme de « tutoriels » , par exemple), ou des channels d’échanges sur les outils collaboratifs où l’on peut mutualiser la réponse aux questions les plus pointues. Il s’agit tout simplement de s’assurer que l’information nécessaire est bien consignée quelque part et qu’on peut y accéder en toute autonomie.

11 - Ayez une communication explicite

Quand on ne se voit pas et qu’on est privé des nuances du langage corporel, il faut rendre la communication plus explicite que ce qu’elle serait « en physique » . Les collaborateurs/collaboratrices à distance risquent davantage de mal interpréter un message, de se penser incompris, de passer à côté d’une information importante. L’implicite a moins sa place dans la communication à distance.

Pour améliorer la communication d’une équipe distribuée, il y a en réalité beaucoup à apprendre des enseignements des équipes multiculturelles. Quand il y a au sein d’une même équipe des personnes de cultures différentes, il faut se rabattre sur le mode de communication le plus explicite (qui ne laisse pas de place au second degré et à l’ironie, par exemple).

Par exemple, les institutions européennes à Bruxelles, qui font travailler ensemble des personnes de nationalités européennes différentes (des Italien.ne.s, des Français.es, des Allemand.es, des Espagnol.e.s, etc.), reposent sur le mode de communication de la culture la plus « explicite » , c’est-à-dire la culture allemande. Par défaut, on communique avec tous/toutes comme on communique en Allemagne : on dit tout, on explique tout, on ne laisse rien entre les lignes (et on fait ce qu’on dit). Le mode le plus explicite est le mode le plus inclusif car tout le monde comprend.

En général, il est préférable à distance d’adopter l’habitude de faire des « récapitulatifs » systématiques pour mettre tous/toutes les collaborateurs/collaboratrices à la page. À chaque réunion et dans chaque email, on rappelle les étapes précédentes et on remet les liens vers les dossiers (pages) où ils/elles peuvent aller trouver les informations nécessaires. Quand chaque personne comprend l’intérêt d’adopter ce nouveau mode de communication plus explicite (une plus grande inclusion et une plus grande efficacité), on en oublie rapidement la « lourdeur » relative.

12 - Tirez les leçons de ses erreurs de manière systématique

L’une des manières de formaliser dans l’équipe l’apprentissage de ses erreurs a été popularisée dans Creativity Inc. d’Ed Catmull. Il y est question des processus mis en place dans les studios Pixar pour augmenter la créativité des équipes. L’un de ces processus, c’est la session de post-mortem, quand l’équipe se réunit après la réalisation d’un projet pour déterminer ce qui a échoué, ce qui a réussi, et pourquoi. On invite chaque participant.e à faire la liste des cinq actions qu’il/elle referait exactement de la même façon et des cinq actions qu’il/elle ferait différemment. L’idée est de tirer tous les enseignements possibles d’un projet terminé.

Pour que le post-mortem soit vertueux, il faut que les participant.e.s puissent faire preuve de sincérité, que les responsables des erreurs ne soient pas pointé.e.s du doigt, et que tous/toutes soient incité.e.s à rechercher des solutions. Chaque session donne lieu à la rédaction d’un rapport que les personnes concernées sont invitées à lire ou relire avant de se lancer dans un nouveau projet similaire.

À distance, on fait des erreurs, parfois seul.e dans son coin. C’est essentiel de développer une culture où ses erreurs sont acceptées (voire même valorisées) au point qu’elles puissent fournir des apprentissages utiles à tous/toutes les salarié.e.s. Ces erreurs deviennent alors un matériau collaboratif au service de l’apprentissage.

13 - Encouragez l’expression de la vulnérabilité pour renforcer l’équipe

Dans The Culture Code, Daniel Coyle explique : « en règle générale, nous concevons la confiance et la vulnérabilité de la même façon que nous pensons à bien nous tenir au sol avant de sauter dans l’inconnu. Nous commençons par établir la confiance, puis nous nous lançons. Mais la recherche montre que c’est dans l’autre sens que ça se passe. La vulnérabilité ne vient pas après la confiance — elle la précède. »

L’un des enseignements surprenants de la période de pandémie, c’est l’importance des expressions de vulnérabilité des dirigeant.e.s et de leur équipe. La période a été d’autant mieux vécue dans les équipes où l’on a pris soin de parler de ses difficultés et de ses faiblesses. Au-delà de ces périodes exceptionnelles, il y a des leçons utiles à tirer. Les dirigeant.e.s doté.e.s de solides capacités d’écoute sont plus à même de produire la confiance au sein d’une équipe distribuée (et de toute autre équipe).

Cela passe, par exemple, par le fait de poser de nombreuses questions. « Si les questions ne représentent que 6% des interactions verbales, elles génèrent en revanche 60% des discussions qui suivent » explique Coyle. Cela passe aussi par une certaine transparence sur les difficultés que l’on traverse en tant que dirigeant.e. C’est aussi une manière de donner l’exemple à tous/toutes les autres puisqu’on créé ainsi une culture où il est « normal » de partager ses difficultés et chercher l’aide de ses collègues.

14 - Formez tous les salarié.e.s aux enjeux business

« Faire preuve de transparence et informer les salarié.e.s de ce qu’ils/elles doivent savoir est la seule manière d’obtenir leur confiance et la compréhension de ce que vous faites » , explique Patty McCord, l’ancienne DRH de Netflix dans son livre Powerful. Dès lors que les salarié.e.s, quel que soit leur poste, ont une vision d’ensemble des enjeux de l’activité de leur entreprise, du marché auquel elle appartient et des difficultés auxquelles elle fait face, alors ils/elles développent un sentiment d’appartenance plus fort à l’entreprise. Ils/elles n’en sont pas de simples rouages dans une machine qui les dépasse et à laquelle ils/elles ne comprennent rien.

Comprendre la stratégie de l’entreprise pour laquelle on travaille, c’est un élément important de l’inclusion. « Les gens ont besoin de voir l’ensemble tel qu’il apparaît aux dirigeant.e.s afin de se sentir réellement impliqués dans le problème à résoudre, à tous les échelons et dans toutes les équipes » explique McCord. Cela permet aussi aux membres d’équipes différentes de mieux se comprendre et de mieux communiquer entre eux. Dans une équipe distribuée, c’est sans doute encore plus important.

15 - Organisez régulièrement des réunions ouvertes et transparentes avec les dirigeant.e.s

Bien que les dirigeant.e.s affirment le contraire, il est souvent difficile pour les salarié.e.s de leur faire remonter des questions ou des problèmes. Peu d’entreprises ont vraiment une culture ouverte qui les encourage à faire part des problèmes qu’ils/elles rencontrent. Souvent, on redoute des sanctions de la part de ses supérieur.e.s hiérarchiques. Être le messager qui fait part d’un problème, ça n’est pas une position confortable.

Il appartient aux dirigeant.e.s de créer les conditions propices à l’accueil de cette parole. L’un des outils peut être l’organisation de réunions ouvertes et transparentes (virtuelles ou pas) lors desquelles les dirigeant.e.s sollicitent explicitement les avis contraires et les commentaires constructifs qui peuvent prendre la forme de débats critiques, par exemple. Pour que la parole soit libre, il est important que l’écoute soit bienveillante et que les réactions des dirigeant.e.s ne soient pas négatives (au risque de « museler » la parole de tous/toutes les autres salarié.e.s par la suite).

Dans une équipe distribuée, privée d’une partie des opportunités d’échanges informels, cette culture de l’échange et de la parole libre est encore plus critique. Elle peut être encouragée dans des moments spécifiques, comme des réunions régulières où l’on sollicite explicitement critiques et commentaires.

Développez votre marque employeur et attirez les talents qui vous correspondent

Découvrez notre produit Welcome to the Jungle !

En savoir plus

Photo by Thomas Decamps pour WTTJ

  • Ajouter aux favoris
  • Partager sur Twitter
  • Partager sur Facebook
  • Partager sur Linkedin

Pour aller plus loin

Les derniers articles

Suivez-nous !

Chaque semaine dans votre boite mail, un condensé de conseils et de nouvelles entreprises qui recrutent.

Vous pouvez vous désabonner à tout moment. On n'est pas susceptibles, promis. Pour en savoir plus sur notre politique de protection des données, cliquez-ici

Et sur nos réseaux sociaux :