Dream Team : comment composer sa meilleure équipe ?

Dream Team : comment composer sa meilleure équipe ?

Quel manager ne nourrit pas l’envie de former son équipe de rêve ? Celle où les individualités se subliment au profit du collectif ? Comme dans le sport, le rôle de sélectionneur en entreprise est sans conteste l’un des plus complexes de la palette du manager moderne. Pour vous aider à attirer les meilleurs talents dans vos filets, nous avons demandé des conseils à notre entraîneur principal et auteur de l’ouvrage Dream Team : Ludovic Girodon. Entretien tactique entre scorecard, récidivistes et Michael Jordan, évidemment.

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La couverture de votre livre reprend le titre Dream team en de multiples couleurs. Une façon de rappeler qu’il n’existe pas un seul et unique modèle d’équipe idéale ?

Ludovic Girodon : Le vrai challenge consiste effectivement à recruter la bonne équipe, à la bonne place. Chez moi, la notion de dream team s’enracine dans les matchs de basket que je regardais à 9 ans à l’époque de Michael Jordan (l’ère des Chicago Bulls dans les années 90, considérée par beaucoup comme la meilleure équipe de tous les temps, ndlr). Chaque joueur était individuellement incroyable, mais réunis ensemble, 1+1 faisait 3. Le collectif transcendait les joueurs, qui atteignaient leur meilleur niveau.

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On le sait, les lois de l’attraction en entreprise sont telles que les managers sont souvent tentés de recruter des personnes qui leur ressemblent. Le danger, c’est de former une équipe de clones qui se complairait dans ses propres biais ?

L.G : Même école, même entreprise, cooptation… Tout cela est rassurant. Pourtant, on peut partager les mêmes valeurs avec des candidats au parcours de vie différent. On ne va pas se mentir, cela demande un réel effort : celui d’aller sourcer des candidats ailleurs que sur son réseau LinkedIn ou l’annuaire des anciens. Cela comporte aussi une part de risque supplémentaire car parfois, cela colle effectivement moins. Mais le danger de céder à la “facilité”, c’est de constituer une équipe avec des schémas de pensée similaires, qui aura tendance à s’auto-convaincre et aura du mal à innover. Faisons donc preuve d’audace !

Avant de poster une annonce, vous invitez chaque recruteur à prendre le temps de réfléchir au profil dont il a réellement besoin. Pourquoi ce temps long est-il si essentiel ?

L.G : Savoir ce que l’on veut, et ce que l’on ne veut pas, est fondamental. Pourtant, c’est le plus compliqué. Mon conseil serait donc de ne surtout pas se précipiter sur la rédaction d’une annonce. L’investissement à l’allumage est tout sauf du temps perdu, à la fois pour le recruteur mais aussi pour les candidats. Je le conçois aussi comme une forme de respect des gens qu’on va solliciter. Ensuite, il est clair qu’il faut accepter qu’on ne trouvera pas la personne idéale. Pour cela, il faut prioriser : quelles sont les 3 ou 4 compétences dont on ne peut faire l’économie ?

A ce titre, vous préconisez l’instauration d’une score card. En quoi cet outil permet de rationaliser le processus ?

L.G : La score card permet de prioriser les compétences recherchées. D’un côté, celles qui relèvent des soft skills (écoute, empathie, capacité de persuasion…), de l’autre, les hard skills (maîtrise d’une langue étrangère, d’un logiciel, d’une technique…). Une fois qu’on a listé les compétences attendues dans ces deux colonnes, on les priorise en 3 catégories.

  • Carton rouge : le candidat ne peut pas poursuivre le processus s’il ne les possède pas (mais attention, on se concentre sur 3 ou 4 compétences toutes colonnes confondues)
  • Carton jaune : ces compétences sont un vrai plus, mais leur absence n’est pas rhédibitoire.
  • Carton vert : il s’agit de petits atouts qui peuvent parfois aider à trancher entre deux candidatures
    La score card est également très utile pour rédiger son annonce sur la base des compétences recherchées. De plus, cela va structurer les différentes étapes du recrutement qui viseront à les tester.

« Mais le danger de céder à la “facilité”, c’est de constituer une équipe avec des schémas de pensée similaires, qui aura tendance à s’auto-convaincre et aura du mal à innover. Faisons donc preuve d’audace ! »

Les soft skills (compétences humaines ou comportementales, ndlr) sont souvent plus délicates à évaluer, mais pensez-vous qu’elles devraient être reines dans l’arbitrage des candidatures ?

L.G : Il faut effectivement faire preuve de davantage de créativité pour mesurer les soft skills. Par exemple, si on veut évaluer la curiosité d’un candidat, on peut lui demander comment il s’est renseigné sur le poste ou l’équipe. Pour ce qui est de l’importance des soft skills vis-à-vis des hard skills, je crois que je leur donnerais la primeur afin que l’équipe travaille en harmonie. L’addition de soft skills témoigne d’un état d’esprit général, et ça ne s’apprend pas aussi vite que des hard skills. Une personne très technique mais dotée d’un mauvais esprit causera des dégâts bien plus importants au sein d’une équipe qu’un collaborateur plein de bonne volonté qui aurait encore à apprendre.

En parlant de compétences techniques, faut-il se méfier des “récidivistes”, c’est-à-dire des candidat.e.s qui ne seraient jamais sorti.e.s de leur zone de confort ?

L.G : Cela est vraiment à mettre en perspective selon les besoins de l’organisation. Une personne avec un parcours en zig zag pourra inquiéter certaines entreprises et on lui préférera un.e candidat.e beaucoup plus centré.e. De plus, le/la “récidiviste” est peut être simplement une personne qui veut avoir du temps pour s’épanouir dans sa vie personnelle, et cela ne doit pas poser de problèmes. Ceci étant dit, dans un monde où les compétences deviennent de plus en plus vite obsolètes, nous sommes portés à rechercher des profils adaptables.

Dans votre livre, vous préconisez de regrouper les étapes de recrutement sur une seule et même journée. Une bonne manière de faire tomber les masques et de partager des moments plus informels avec le candidat ?

L.G : Il ne faut jamais oublier que le recrutement s’opère toujours à double sens. Passer plus de temps avec un candidat, sur une demi-journée par exemple, c’est s’assurer de lever d’éventuels freins qui pourraient exister des deux côtés, de réduire les risques de malentendus. Pour moi, cela passe par l’immersion : partager un déjeuner avec toute l’équipe, ou même juste une réunion si on opte pour un format plus allégé.

Durant l’étape finale vous insistez sur l’importance de contacter les référents. Pour cela, vous avez une petite technique imparable pour sortir des schémas de jeu préconçus ?

L.G : Le recrutement reste un sujet humain, se tromper fait partie du jeu. Mais il est possible de réduire les aléas, notamment grâce à l’appel des référents. De mon point de vue, même s’il s’agit du recrutement d’un stagiaire, il est suicidaire de ne pas le faire. Par contre, si vous appelez un référent mentionné par le/la candidat.e, il y a de fortes chances pour qu’il ne dise pas de choses négatives sur lui. Pour aller plus en profondeur, demandez-lui si le/la candidat.e a fait partie du top 5%, 20% ou 50% des personnes avec qui il/elle a travaillé et s’il/elle ne fait pas partie du top 5%, il est intéressant de creuser pourquoi ce n’est pas le cas. C’est une méthode redoutable pour en savoir plus.

Quand vient l’heure de trancher, votre conseil est de déclarer forfait au moindre doute sur un candidat ?

L.G : « It’s better to have a hole in your team than an asshole », résume Richard Branson (entrepreneur, ex-propriétaire de Virgin, ndlr). Dans la majeure partie des cas, le doute ne fait que se confirmer. Ce qui est difficile, c’est qu’il faut être à l’écoute des petits signaux faibles, autrement dit, de vos petits doutes, vos réserves, vos ressentis parfois inexpliqués. C’est pour cela qu’il est important d’être au moins deux à chaque étape.

Au final, une fois que l’on a trouvé son/sa candidat.e idéale, comment s’assurer qu’il/elle ne nous échappe pas ?

L.G : Je conseille de poser la question suivante dès la fin du processus : si on vous faisait une proposition maintenant, qu’est-ce qui ferait que vous diriez oui ou non ? Pour quelles raisons pourriez-vous hésiter ? Il peut s’agir de la distance bureau-domicile (auquel cas il peut suffir de proposer plus de télétravail), d’un problème de salaire (est-on au maximum de la fourchette?) ou d’un poste sous-dimensionné (on peut alors prévoir une perspective d’évolution rapide). Bref, je recommande de sonder régulièrement la personne pour être certain.e de le/la rallier à notre camp lors du jeu décisif.

Photo par WTTJ

Article édité par Matthieu Amaré

Cet article est né d’une belle rencontre avec Disney+. À l’occasion de la sortie de la nouvelle série d’animation, Monstres & Cie : Au travail, Welcome to the Jungle s’associe à la série pour ficeler un dossier monstrueux consacré au travail en équipe. Cet article est le premier d’une suite de six contenus qui devraient changer pour de bon le regard que vous portez sur vos collègues. Le rire est notre avenir, amicalement vôtre.

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