Comment décider malgré l'incertitude ?

L’incertitude est toujours inconfortable pour les entrepreneur.e.s et les dirigeant.e.s. Elle est pourtant un élément constitutif de toutes les décisions, même hors contexte de crise. « La plupart des décisions devraient intervenir lorsque vous avez obtenu environ 70% des informations que vous souhaitez. Si vous attendez d’en recevoir 90%, dans la plupart des cas cela signifie que vous êtes lent à décider » professait Jeff Bezos en 2017, dans une Lettre aux actionnaires. Comment la situation du Covid-19 impacte les mécanismes de décision ? Quels nouveaux éléments à considérer pour prendre des bonnes décisions quand la situation est incertaine ?

Marine Balansard et Marine de Cherisey ont travaillé pendant plus de 15 ans dans des banques d’investissement, royaumes de la prise de décisions en contexte instable. Elles en ont retiré de nombreux enseignements, publiés dans un livre : « Décider, ça se travaille » (ed. Eyrolles). Nous les avons interrogées.

WTTJ : Est-ce que le contexte actuel se prête à des décisions éclairées ?

Marine Balansard : On prend des milliers de décisions par jour, dans un contexte habituel et en mode automatique. En général, ça marche. La particularité aujourd’hui, c’est que l’environnement a basculé du jour au lendemain. Et le cerveau n’a pas nécessairement pris en compte cette modification. Il continue de fonctionner comme d’habitude. La difficulté c’est de sortir de cette pensée automatique. Daniel Kahneman, prix Nobel d’Économie, a théorisé le fait qu’on a une pensée automatique intuitive qui marche très bien en temps normal, mais qui devient défaillante lorsqu’on est face à une situation plus complexe ou inédite. Cela demande plus de vigilance et de basculer dans un système de “petites décisions”, d’expérimentations, pour voir si ça fonctionne. On ne peut plus prendre des décisions pour les 3 mois à venir puisque les informations changent tous les 3 jours.

En temps normal, quels sont les éléments constitutifs d’une bonne décision ?

Marine de Cherisey : Déjà, il faut bannir l’utilisation du terme « bonne décision », trop binaire et qui a une connotation moralisatrice, mais parler plutôt de « décision réussie ». Ce qui marche pour savoir si la décision est réussie ou non, c’est la qualité de son application. Le propre d’une décision réussie, c’est une décision qui a atteint son objectif. Il faut donc prendre en considération l’adhésion, la compréhension d’une telle décision et l’engagement des équipes dans la mise en place. Ensuite, la décision n’est pas qu’un travail de la pensée et de l’analyse, mais ça embarque toutes les ressources de la personne incluant les émotions et le corps, qui sont des leviers pour bien comprendre la situation, en nous donnant des clés de lecture sur ce qui nous touche et donc sur le bien-fondé ou pas d’une décision. C’est un des facteurs de la réussite des décisions : ne pas laisser une ressource de côté, ne pas oublier notamment corps et émotions. C’est là où il y a une vraie différence aujourd’hui. Ces deux ressources sont fragilisées car nous sommes dans une situation éprouvante. Mettre de la clarté dans ce qu’il se passe, et raisonner via la seule pensée analytique est très énergivore. L’un des premiers conseils que l’on pourrait donner serait, encore plus que d’habitude, de réserver la prise de décision aux matins, moment où notre cerveau est le plus à même de réfléchir avec clarté. Pour tout le reste, le mécanisme de la prise d’une décision réussie est le même, mais tout est exacerbé.

« Il ne faut pas minimiser l’importance du corps dans le mécanisme de la décision. »

Marine Balansard

Dans la prise d’une décision réussie, le collectif joue-t-il un rôle pertinent en temps de crise ?

Marine Balansard : En matière d’exemple de décision collective non réussie, on peut prendre le cas de la crise de la Baie des Cochons. Kennedy venait d’être élu président et il s’est retrouvé face à une situation de crise intense (Castro venait de prendre le pouvoir). Ce cas est souvent analysé comme la pire décision de Kennedy mais surtout comme un exemple d’intelligence collective qui n’a pas du tout fonctionné. Pour plusieurs raisons : le jeune frère de Kennedy, Robert, indiquait à chacun des participants de ne pas trop contrarier le président, ou de donner des opinions contraires aux siennes, même si cela pouvait permettre d’éclairer le débat. Ils ont donc décidé de débarquer dans des conditions terribles (marécages), les avions qui devaient venir en soutien ont oublié le décalage horaire avec Cuba et sont arrivés trop tard… C’était une succession d’erreurs catastrophiques. Persuadés d’agir au nom du bien de tous, ils n’avaient pas pris en compte ou beaucoup trop minimisé les multiples risques. Dans les contextes de crise, il faut une grande maîtrise pour faire émerger l’intelligence collective. Et cela réclame de travailler en petits groupes et de stimuler la diversité des points de vue, ne pas intégrer uniquement les chefs de département, par exemple, et privilégier la prise d’informations depuis les équipes sur le terrain, en laissant une place à la contradiction. 

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La situation inédite du Covid-19 fait émerger de nombreuses émotions. Faut-il les prendre en compte dans la prise de décision ?

Marine de Cherisey : C’est un temps où il faut faire encore plus appel à l’intelligence émotionnelle que d’habitude. Les émotions sont des ressources très intéressantes pour décider, mais elles peuvent être un peu grossières et approximatives et devenir contre-productives. La bonne façon de s’y prendre c’est de ne surtout pas les ignorer, mais plutôt d’essayer de comprendre ce qu’elles nous disent. Les émotions les plus fréquentes aujourd’hui sont la peur et la colère, valorisées négativement en temps normal. Or, elles donnent des informations sur la situation. Pour les intégrer dans la prise de décision, il faut d’abord valider leur existence. « OK on a peur », « OK on est en colère », puis essayer de comprendre ce que ça nous dit : « j’ai peur » peut signifier : « j’ai besoin de sécurité », par exemple. L’objectif est de faire un tri entre la peur qui m’informe d’un danger et qui est liée au fait que j’ai réellement des décisions à prendre pour protéger mes salarié.e.s / mon entreprise et les peurs fantasmées, nourries par mes angoisses. Il faut évacuer ces dernières. 

Quels outils conseillez-vous pour prendre des décisions éclairées ?

Marine Balansard : Elle peut paraître basique, mais la matrice d’Eisenhower est un outil extrêmement pertinent. Elle permet de lister les éléments urgents et importants. Par exemple : assurer la sécurité des collaborateurs c’est urgent et important. Préparer le rapport de gestion pour l’assemblée générale est important mais moins urgent (sauf la veille).  Le décideur va être bon s’il parvient à s’occuper de l’important mais moins urgent. Dans un contexte où nous sommes privés d’une partie de l’énergie nécessaire à la prise de décision réussie, car le confinement éprouve le corps, la matrice est d’autant plus importante. Elle est facile à utiliser et permet de mettre de la clarté dans le brouillard. 

« La jauge à regret de Jeff Bezos est un outil très intéressant en période de crise. Cela consiste à se poser cette question : « dans 20 ans si je regarde la situation d’aujourd’hui, qu’est-ce que je regretterai d’avoir fait / de ne pas avoir fait ? »

Marine de Cherisey

Marine de Cherisey : J’ajouterais l’outil utilisé par Jeff Bezos : la jauge à regrets. Au lieu de rester dans l’urgence de la situation, il se pose la question : « dans 20 ans si je regarde la situation d’aujourd’hui, qu’est-ce que je regretterai d’avoir fait / de ne pas avoir fait ? » Une question simple qui permet de hiérarchiser les décisions et de se décentrer.

Les décisions en période de crise sont-elles révélatrices de la capacité d’un.e dirigeant.e ?

Marine de Cherisey : La crise fait émerger des leaders et des très bons décideurs. L’expérience joue un rôle primordial aussi. Par exemple dans le secteur bancaire, il y a eu tellement de crises par le passé que beaucoup de gens ont senti que ça allait mal se passer et ont plutôt anticipé. Au-delà de l’expérience, les bons décideurs sont aussi ceux capables d’accepter un changement de paradigme et de ne pas rester sur leurs certitudes. C’est une vraie qualité pour le décideur, qui lui permet de gagner un temps considérable.

Marine Balansard : L’humain est la première ressource pour réduire l’incertitude, il est capable d’innovation et de créativité, ce qui lui permet de décider en temps de crise. Le décideur se révèle aussi dans sa capacité à emmener son équipe à travers l’inattendu, en encadrant tout en laissant de l’autonomie dans les décisions.

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Photo by WTTJ

Héloïse de Montety

B2B Content Manager

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