Management : 4 pratiques innovantes made in Norvège

Management : 4 pratiques innovantes venues de Norvège
Un article de notre expert.e

Luc Bretones

Fondateur de Purpose for Good, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” et président d’honneur du think tank Institut G9+

TOUR DU MONDE DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE - Pour optimiser ses pratiques de management, il faut parfois prendre de la distance… Et s’inspirer de ce qui se fait ailleurs. C’est avec cette approche exploratoire que notre expert en nouvelles gouvernances, Luc Bretones, vous propose un voyage sur les terres de l’innovation managériale. Première escale en Norvège, où confiance, équilibre et équité infusent le quotidien des entreprises.

Quand Clément et Romain Meyer, étudiants à l’emlyon business school et à l’université Paris-Dauphine, nous ont contactés l’équipe NextGen et moi-même, il y a quelques semaines, pour nous proposer de parrainer leur tour du monde de l’innovation managériale, nous avons immédiatement accepté. Ayant moi aussi été à la rencontre de 250 leaders internationaux aux pratiques managériales novatrices, je me suis vu en eux avec 25 ans de moins.

Leur « odyssée managériale » doit les mener dans huit pays à raison de 21 jours en moyenne par destination et a débuté en janvier par la Norvège. Onze entreprises visitées et de multiples rencontres de collaborateur·rices plus tard, ces deux frères français parlent de véritable choc culturel ! Ils ont identifié quatre marqueurs norvégiens, caractéristiques des entreprises de nouvelle génération, que j’ai eu envie de vous partager ici.

Une société et un monde du travail basés sur la confiance

Dans les entreprises norvégiennes, pas de place pour le micromanagement. Comme l’observent Clément et Romain, le contrôle au travail est perçu comme un dysfonctionnement. Kate, employée de l’entreprise Miles, dans une formule très directe et typiquement norvégienne, leur confirme : « La Norvège possède une chose très importante par rapport aux autres pays : la confiance. » Une fois recruté·e, chacun·e se voit investi·e de la confiance de l’ensemble de ses collègues. Cette pression collective positive “oblige” à donner le meilleur de soi-même, à s’autodiscipliner, sous peine – exceptionnelle – de se voir exclu·e du cercle de confiance.

Thomas, CEO de l’entreprise Amka, est aux antipodes de la tradition française du management : « Je me fiche du comment, je veux juste voir le résultat. » Aussi, la journée de travail type s’étend de 8h à 16h avec 30 minutes de pause déjeuner et peu ou pas de pauses café ou de papotage avec ses collègues. Vous souhaitez décaler votre journée pour partir skier ou vous occuper de vos enfants ? Pas de problème. Pas plus que de prendre à son niveau le maximum de décisions possible sans passer par « la chaîne de commandement », pure tradition française. La subsidiarité fonctionne à plein régime, naturellement. Une phrase de Thomas, CEO d’Amka, retient particulièrement l’attention des deux frères : « Votre manager vous en voudra plus de ne pas avoir pris de décision que d’avoir échoué. »

Lire aussi dans notre rubrique : Decision Makers

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« Ne pense pas être plus important que nous »

Un profond sentiment d’équité traverse la société norvégienne. Pour en comprendre la puissance, il convient d’intégrer la loi de Jante ou Janteloven, inventée par l’écrivain dano-norvégien Aksel Sandemose. Parmi ses dix règles, mentionnons-en quatre marquantes :

  • Du skal ikke tro, at du er kloger end os. – Ne pense pas être plus intelligent que nous.
  • Du skal ikke bilde dig ind, at du er bedre end os. – Ne t’imagine pas être meilleur que nous.
  • Du skal ikke tro, at du ved mere end os. – Ne pense pas en savoir plus que nous.
  • Du skal ikke tro du er mere end os. – Ne pense pas être plus important que nous.

La culture norvégienne promeut le dugnad ou volontariat coopératif. Ce dernier rassemble les membres d’une communauté (sportive, éducative, de quartier) autour de l’entretien ou de l’amélioration d’un bien commun et ce, quel que soit votre statut social. Ces racines innervent également le monde du travail. Hiérarchies très plates, absence de vouvoiement, règles de congé parental réservant 46 semaines de congés à partager entre les deux parents dont 15 sont réservées au père. Si ces semaines ne sont pas prises, elles sont perdues pour le couple…
La forte cohérence norvégienne ne s’observe pas qu’à ces exemples mais dans le fait que le salaire d’un·e CEO n’excède que rarement trois fois celui d’un·e de ses salarié·es. Ce sens aigu de l’équité s’exprime naturellement dans les modes de prise de décision. Le consensus sera recherché dès que possible et un·e dirigeant·e ne passera pas en force et encore moins seul·e. Kate, de l’entreprise Miles, réfute son titre de CEO et lui préfère celui de Daily Servant Leader : au service de ses équipes, avec humilité.

Pour autant, un angle mort de la loi de Jante est certainement le manque d’ambition ou de volonté de dépassement, que l’on retrouve au niveau du collectif et des individus. Pour Clément et Romain, cette loi est l’illustration de la volonté d’égalitarisme et d’humilité dans la société norvégienne. Cependant, elle semble davantage associée aujourd’hui à un certain fatalisme vis-à-vis de la nature humaine. Par exemple, dans l’écosystème entrepreneurial, cette volonté d’égalitarisme peut être associée à un caractère limitant voir restrictif qui empêche d’exploiter au maximum les talents et la volonté de réussite de chacun·e. La figure héroïque de l’entrepreneur·e qui enchaîne les succès et qui s’en vante semble moins envisageable en Norvège qu’aux États-Unis ou en France. Le revers de la médaille est une connaissance moindre en Europe de l’écosystème start-up et des réussites entrepreneuriales norvégiennes.

Un véritable équilibre vie pro / perso

Une chose a frappé les frères Meyer lors de leurs échanges informels avec les Norvégien·nes : certain·es se définissent d’abord par leur vie familiale ou leurs passions avant d’en venir à leurs rôles professionnels. Cette préséance influe sur le respect profond accordé par chacun·e à la vie personnelle. Sergio, chef de l’ingénierie des usines chez Statkraft, l’affirme : « Notre organisation du travail est guidée par les horaires de la crèche. » Cela ne signifie nullement que le travail soit partie négligeable, mais un équilibre humain s’impose à tou·tes.

Thomas, le CEO d’Amka, relate aux frères Meyer cette histoire en apparence banale : un dirigeant en route pour s’exprimer devant 400 personnes a fait demi-tour au dernier moment pour rejoindre sa fille malade. Ce cas est socialement intégré et respecté sans difficulté. La société norvégienne a fait tomber les masques et permet l’expression des fragilités, sans complexe ni frayeur. Les difficultés de la vie peuvent être partagées au sein de l’entreprise : on proposera aux salarié·es d’être mieux accompagné·es ou d’obtenir des temps personnels supplémentaires afin de gérer au mieux la situation.

Travailler moins, mais mieux

À l’heure où certaines entreprises pionnières comme Welcome to the Jungle ou Accenture France défendent la semaine de 4 jours, la Norvège fait figure de vétérante dans l’usage non extensif des plages horaires de travail. Mais comment maintenir dans ce contexte une productivité optimale ? Et quels sont les effets collatéraux de telles dispositions ? On imagine aisément qu’un bon équilibre vie pro / perso procure une motivation et une capacité de concentration significativement supérieures à la moyenne. Par ailleurs, les particularités “techniques” qui caractérisent les entreprises de nouvelle génération ont également un impact sur cette productivité.

Ainsi, la subsidiarité poussée et les prises de décision autonomes basées sur une confiance structurelle assurent une célérité inédite dans le quotidien des organisations. Nous l’avons vu, les pauses déjeuner de 30 minutes et la quasi absence de pauses « de convivialité » corrélées à un présentéisme inexistant génèrent une journée de travail courte, mais efficace. On vient au travail pour y faire ce que l’on a prévu, puis on part. Ajoutons à tout cela une communication franche et directe, et nous disposons là d’une formule originale de synthèse et d’efficacité. Certes, de ce que Clément et Romain ont observé, les rapports informels sont moins développés au travail qu’en France, mais c’est aussi un enjeu que de libérer de vrais temps personnels propices à cette socialisation.

Qu’est-ce que la Norvège pourrait emprunter à la France ?

À l’aune de mon tour du monde de l’innovation managériale et de l’ouvrage qui en a résulté, L’Entreprise Nouvelle Génération, je dirais que la Norvège est globalement en avance sur les questions de décentralisation de l’autorité, d’autonomie et de responsabilité, de transparence et de confiance – la confiance qui est à la fois une clef de voûte du management et la source des possibles. Il ne lui manque que la créativité, l’audace, la volonté de se surpasser et d’impacter plus largement des atouts que possèdent bien les Français, afin d’allier fonctionnement vertueux et mission qui transcende le collectif. Les méthodes norvégiennes ne trouveraient-elles pas auprès du caractère français leur meilleur contexte ?

Photo par Thomas Decamps, Article édité par Ariane Picoche
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Luc Bretones

Fondateur de Purpose for Good, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” et président d’honneur du think tank Institut G9+

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