Télétravail : soignez la paranoïa de vos équipes !

Télétravail : soignez la paranoïa de vos équipes !
Un article de notre expert.e

On le dit partout : l’année 2021 amplifie une épidémie de troubles de la santé mentale. L’anxiété et le stress sont en croissance. La dépression aussi. L’inquiétude liée à la situation économique et sanitaire, ainsi que les longs mois d’isolement ou de vie sociale réduite, créent une forme d’usure qu’une majorité de salarié·e·s ressentent. Au travail, ils/elles éprouvent de la fatigue, de la lassitude, de l’ennui (accentué par la relative privation sensorielle qui caractérise la période de pandémie), et se demandent parfois, « à quoi bon ? ».

Au début de la pandémie, les managers étaient tous/toutes occupé·e·s à l’héroïque poursuite de l’activité, au passage en télétravail forcé, à la gestion du chômage partiel ou encore à l’organisation d’une activité « essentielle » avec les contraintes de la crise sanitaire. À crise exceptionnelle, solidarité exceptionnelle : on laissait aux équipes le bénéfice du doute. Par défaut, on se faisait plutôt confiance. On se répétait qu’on faisait tous/toutes de notre mieux. Il était courant de voir des expressions remarquables d’empathie et de vulnérabilité. Dans la sphère domestique, les parents actifs affublés de leurs enfants à la maison pouvaient espérer davantage de compréhension de la part de leur manager.

Un an après, l’héroïsme et la solidarité ont laissé la place à la méfiance et à la surveillance. Le présentéisme fait de la résistance. Pire, il semble plus délétère encore quand il s’accompagne des outils numériques : captures d’écran des salarié·e·s en télétravail, contrôle de leur messagerie professionnelle, vidéoconférence excessive… On demande plus de comptes à des salarié·e·s dont la santé mentale est globablement de moins en moins bonne. On ne leur accorde plus le bénéfice du doute. L’empathie des débuts semble s’éroder avec la confiance. Certain·e·s managers ne veulent plus entendre les « excuses » de leurs salarié·e·s.

Naturellement, cette érosion de la confiance engendre des problèmes supplémentaires. Parmi eux, on constate chez les salarié·e·s un sentiment de paranoïa croissant se caractérisant par des difficultés relationnelles et un sentiment de persécution pouvant aller jusqu’à un point d’irrationalité. Les salarié·e·s se méfient de leurs collègues et de leurs managers, ou leur prêtent des intentions qu’ils/elles n’ont pas.

Faute de moments d’échanges informels partagés, la confiance affective décline. Avec la communication essentiellement écrite, les nuances et les émotions ne passent pas. Sans le contexte de l’échange, on se met à imaginer des choses. Mais le sentiment de persécution n’est hélas pas toujours injustifié : là où la surveillance numérique est forte, la méfiance règne ; et dans certaines entreprises, les emplois sont menacés et les salarié·e·s sur des sièges éjectables. En bref, la crise économique n’arrange pas les choses.

Les causes profondes de l’amplification de la paranoïa

Cela fait longtemps que certain·e·s travailleurs/travailleuses en freelance ont constaté qu’ils/elles étaient à risque de développer une forme de paranoïa quand ils/elles collaborent à distance avec leurs client·e·s et partenaires, sans pouvoir s’appuyer sur la familiarité des échanges informels et la richesse de la communication permise par le langage corporel. À distance, les salarié·e·s n’émettent ni ne reçoivent tous les petits signaux qui font qu’on se sent appartenir à un groupe.

C’est ce qu’explique si bien Daniel Coyle dans son livre The Culture Code. Le sentiment de sécurité affective se construit grâce à un ensemble de petites interactions, dont une grande partie se produisent dans un espace partagé. Les éclats de rire, gestes de politesse (quand on vous tient la porte, par exemple), échanges spontanés, sourires échangés dans le couloir, clins d’œil et autres tape-m’en-cinq cimentent les liens d’appartenance au groupe. Un simple « à demain ! » est bien plus important qu’il n’y paraît : il signale qu’on se projette dans l’avenir avec cette personne (consciemment ou inconsciemment, cette projection dans l’avenir renforce le sentiment de sécurité affective).

Pour Coyle, ces signaux sont comme autant de petits messages qui nous rassurent. Les messages les plus rassurants ont trois caractéristiques essentielles : de l’énergie dans chaque échange, l’individualisation du message qui fait que la personne se sent exister aux yeux des autres et l’orientation future (avec des signaux qui indiquent que la relation est pérenne). Les psychologues comme les anthropologues le savent : nous recherchons en permanence ces signaux d’appartenance que le groupe peut offrir. Ils jouent un rôle essentiel dans la performance d’une équipe. En réalité, la sécurité psychologique est souvent plus importante que les messages eux-mêmes.

Pour beaucoup de salarié·e·s privé·e·s de ces moments d’échange par le télétravail forcé et massif de la période de pandémie, le sentiment de sécurité psychologique fait défaut. Au début, on pouvait encore vivre sur la « rente » des relations et signaux accumulés dans le passé, mais aujourd’hui, il n’y a plus de rente. C’est encore plus vrai pour toutes les personnes qui ont récemment intégré l’équipe et ne peuvent pas s’appuyer sur des relations déjà établies. La prévalence de l’écrit (emails, Teams ou Slack) implique qu’on a moins d’éléments de contexte dans la communication. L’incompréhension devient plus fréquente. Et de plus en plus souvent se développe le sentiment de persécution ou l’idée que le/la manager ou les collègues sont mécontent·e·s.

« Mon cœur s’emballe lorsque cette notification familière apparaît sur mon écran. Mon manager est en train de taper un message pendant ce qui semble être une éternité. En réalité, ce ne sont que quelques secondes, mais c’est quand même assez de temps pour que je tombe dans un vortex d’inquiétude : “Ai-je fait une erreur ? Est-il en colère contre moi ?” Finalement, le message apparaît : “Merci” » écrit la journaliste Suzannah Weiss. Dans cet article intitulé « Le pire dans le travail à distance est d’essayer de deviner ce que pense votre patron », elle ajoute : « en tant que travailleuse à distance qui communique avec mes collègues exclusivement par courrier électronique, SMS ou Slack, je ne peux pas me fier aux expressions faciales, au langage corporel ou au ton de la voix pour me dire dans quel sens une conversation va aller. La plupart du temps, je ne sais pas ce que mes clients pensent de mon travail. Je ne reçois aucun avertissement avant qu’ils ne me lâchent, ce qui me donne le sentiment tenace qu’ils peuvent le faire à tout moment. »

Pour les freelances, le caractère non pérenne (voire fragile) des relations de travail explique en grande partie la paranoïa fréquente. Ils/elles doivent chercher des signaux d’appartenance dans d’autres types de collectifs ou de communautés. En télétravail, certain·e·s salarié·e·s font des expériences comparables. Si la relation salariale peut habituellement leur apporter un sentiment relatif de sécurité économique, sans la sécurité psychologique, la paranoïa pourra néanmoins se développer.

Il est important de rappeler que le sentiment de paranoïa n’est pas toujours délirant : dans un contexte de crise économique, quand le risque de licenciement est bien réel et les modèles d’affaires sont en péril, le risque de perdre son emploi fait craindre le pire aux salarié·e·s. De plus, quand l’économie est fragile, les dérives managériales et persécutions bien réelles ont tendance à devenir plus courantes. Le harcèlement moral, par exemple, n’est pas rare.

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Pourquoi les femmes ne demandent pas ? de Linda Babcock et Sara Laschever

La surveillance engendre la méfiance et le sentiment de persécution

Cela fait plusieurs mois que les médias se font l’écho des pratiques de surveillance numérique qui montent en puissance dans les entreprises. Utilisation de logiciels permettant de faire des captures d’écran des ordinateurs des salarié·e·s à distance, contrôle des horaires de connexion, « pointage » sur les applications de travail collaboratif, réunions en visioconférences à intervales réguliers, tableaux Excel pour demander des comptes sur chaque minute de travail, ou encore espionnage de la messagerie professionnelle sont des pratiques hélas fort courantes dans les entreprises. À certains égards, les outils numériques permettent même une surveillance plus invasive et pernicieuse que le présentéisme classique du bureau.

Cette logique de surveillance et de présentéisme n’est heureusement pas à l’œuvre dans toutes les entreprises. Elle est surtout le reflet d’une certaine culture du management caractéristique des grandes organisations de l’âge industriel. Personne n’a expliqué cela mieux que l’auteur Douglas McGregor qui résume la vision conventionnelle du management dans sa « théorie X » (par opposition au management plus « libéré » de la « théorie Y »). Dans la théorie X, les managers sont responsables de l’organisation de la production selon des processus qui s’imposent aux travailleurs/travailleuses et doivent être contrôlés de manière stricte.

Sans manager, les travailleurs/travailleuses de la théorie X ne travailleraient pas. Ils/elles doivent donc être surveillé·e·s, puni·e·s ou récompensé·e·s pour être performant·e·s au travail. Par nature, l’être humain n’aime pas le travail et ne déploie son intelligence que pour contourner les règles qui s’imposent à lui. À l’inverse, dans la « théorie Y », l’être humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement et il vaut donc mieux laisser les travailleurs/travailleuses prendre des responsabilités et organiser leur travail par eux/elles-mêmes. Les recherches de McGregor datent des années 1960. Ce qu’elles illustrent, c’est à quel point le thème de la « libération » du management n’est pas nouveau. Loin du secteur industriel qui l’a vu naître, la théorie X est peu pertinente, mais nombre d’organisations conservent encore des héritages de l’organisation scientifique du travail dont elles ne parviennent pas à se défaire.

La théorie X présente la particularité d’être autoréalisatrice. Quand on ne fait pas confiance, on n’inspire pas confiance. Quand la surveillance est massive, les êtres humains vont effectivement tout faire pour y échapper et « ruser », c’est-à-dire mettre leur intelligence au service du contournement des règles. Quand les communications sont surveillées, on ne s’exprime pas librement. Certain·e·s préfèrent échanger sur Whatsapp plutôt que sur Teams pour éviter que leurs managers ne les espionnent. D’autres préfèrent utiliser d’autres appareils (smartphone privé ou second ordinateur) pour protéger leur vie privée. Les plus rusé·e·s créent des avatars pour « pointer » à leur place.

Quand on réfléchit à la surveillance, on convoque souvent le panoptique imaginé par le philosophe anglais Jeremy Bentham. Il s’agit d’une prison circulaire dans laquelle un gardien, logé dans une tour centrale, peut observer tous les prisonniers, enfermés dans des cellules individuelles autour de cette tour. Les prisonniers ne savent jamais quand ils sont observés ni s’ils le sont effectivement, mais ils ont le sentiment de l’être constamment. Les salarié·e·s qui vivent le panoptique moderne de la surveillance numérique, ont tout de même quelques échappatoires, comme ne pas utiliser les outils proposés ou faire mine de les utiliser mais effectuer l’essentiel de leurs échanges sur des outils qui échappent à cette surveillance. Pour l’entreprise, la surveillance engendre donc un faible taux d’utilisation des outils proposés, un sentiment de méfiance et beaucoup de temps de travail gaspillé en ruses multiples

Pour soigner la paranoïa, la communication doit devenir un art

Toute communication comprend trois éléments : les mots, le ton et le langage corporel (notamment, les expressions du visage). Certaines études ont montré que le poids du langage corporel est prédominant. Par conséquent, une bonne communication est plus aisée en face à face. Le risque d’incompréhension est plus faible quand on peut communiquer de manière plus riche. À l’inverse, les défaillances de communication sont plus fréquentes quand on n’a que les mots. Il faut un certain talent littéraire pour faire passer l’humour ou l’ironie à l’écrit. Faute de contexte, comment être sûr qu’un message est vraiment ironique ?

On est tenté d’utiliser des emojis pour compenser l’absence de langage corporel. Souvent, les emojis ne suffisent malheureusement pas. Ils peuvent être mal compris, voire être pris pour un signe d’incompétence. Le destinataire d’un message aura toujours tendance à s’interroger sur le ton du message et l’état d’esprit de celui qui l’a envoyé. Quand les choses vont mal, on se met spontanément à imaginer le pire et prêter de mauvaises intentions à l’émetteur/l’émettrice. Une réponse comme une absence de réponse à un email peut engendrer la paranoïa.

Voici cinq principes à avoir en tête pour parfaire sa communication et éviter la paranoïa :

  • Quand on communique à l’écrit, il faudrait compenser l’absence de contexte par un sens aigu de la précision : en donnant le plus de contexte possible (date, lieu, personnes impliquées, thématique), en rappelant les épisodes précédents pour que tout le monde soit au même niveau d’information, en évitant l’ambiguïté. Les pronoms démonstratifs (« ce rapport ») sont à éviter. L’ironie aussi. Tant pis si cette communication semble manquer de légèreté ! La clarté est plus importante que le style.

  • On devrait toujours choisir le moyen de communication avec le plus grand soin : la communication exclusivement écrite devrait être réservée à l’information la plus neutre. Elle se prête mal au feedback, ni aux échanges potentiellement sensibles. À chaque fois que c’est nécessaire, il vaudra mieux opter pour la vidéo qui permet de mettre de la nuance dans sa communication et de transmettre des émotions, des signaux d’appartenance. En particulier, l’expression de la vulnérabilité permet d’engendrer une « boucle » vertueuse de confiance.

  • La communication instantanée des outils collaboratifs (Slack, Teams) a certains effets pervers dont il faut avoir conscience : le flux incessant des messages engendre du stress, la peur de manquer des informations, le désir de se faire bien voir et d’occuper le terrain, le FOMO (fear of missing out)… La rapidité des échanges en dégradent la qualité. Or les messages peu soignés provoquent de l’incompréhension et de la paranoïa (« la faute d’orthographe à mon nom signifie-t-elle qu’on se fiche de moi ? »). L’horizontalité et l’immédiateté des échanges est bien commode, mais elle s’accompagne aussi de perte de temps et d’un surcroît d’anxiété. À l’inverse, la communication asynchrone plus soignée permet d’exprimer les choses avec plus de recul, de réflexion et de soin. « Il faut tourner sa langue 7 fois dans sa bouche avant de parler » dit le proverbe.

  • Les moments de partage et d’échanges informels resteront toujours essentiels : se voir « en vrai », c’est fondamental. Même les équipes qui n’ont pas de bureau le disent. La privation sensorielle (et en particulier la « crise du toucher ») et la diminution de la vie sociale liées à la pandémie sont délétères pour la santé mentale des individus. Quand on broie du noir, on devient plus paranoïaque. Paradoxalement, à force d’être privées de liens sociaux, certaines personnes finissent par ne plus les désirer, voire les craignent ! Les échanges banals apparaissent comme une montagne si on a l’impression de ne plus savoir s’y prendre. Rappelons que les conditions de travail liées à une période de crise sanitaire ne correspondent pas à un télétravail « normal » et équilibré.

  • L’empathie doit rester le principe directeur de toute communication : le feedback positif, en particulier, devrait faire l’objet d’une attention particulière. Dans un contexte de bureau normal, il y a des choses qui vont sans dire, parce qu’un sourire et un café peuvent suffire à exprimer la gratitude et la satisfaction. Mais notre culture française du feedback (qui se concentre davantage sur le négatif) est bien plus frustrante à distance. Pour Brené Brown, la communication empathique repose sur trois choses : la capacité à adopter le point de vue du récepteur / de la réceptrice du message, le fait de ne pas porter de jugement et l’aptitude à reconnaître les émotions et les communiquer. Il est important, par exemple, d’envoyer davantage de signaux d’appartenance à celles/ceux qui sont privé·e·s des interactions quotidiennes de la vie de bureau. C’est encore plus vrai pour les personnes débutantes qui ne sont pas encore pleinement intégrées dans l’entreprise.

  • A lire aussi : Guide d’usage de l’intelligence émotionnelle en entreprise

On l’a vu la paranoïa des salarié·e·s a des causes multiples, dont une partie est liée à une situation d’incertitude et de mal-être général qui dépasse largement les managers. Mais instaurer un climat de confiance pour permettre aux salarié·e·s de travailler avec plus d’autonomie reste l’un des éléments essentiels sur lequel les entreprises peuvent agir. Ce climat de confiance requiert aussi une plus grande transparence sur les enjeux économiques et la santé de l’entreprise. Cela peut sembler paradoxal, mais les salarié·e·s ont tendance à imaginer des choses bien pires que ce qu’on peut leur dire en toute transparence. Une mauvaise nouvelle partagée avec honnêteté est moins toxique qu’un sentiment de persécution vécu en cachette.

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