Ces managers qui refourguent les mauvais plans

Manager peu courageux : de l'art de refiler les patates chaudes

Contrairement à Huggy les bons tuyaux, lui / elle n’en a que des mauvais. Vous le voyez venir, ce / cette manager·euse qui vous refile la patate chaude un vendredi soir à 18h40 ? Ou qui vous met au pied du mur en pleine réunion, alors qu’il / elle aurait dû gérer sa mission jusqu’au bout (et vous avec) ? Focus sur ces manager·euse·s qui ont plus d’un tour dans leur sac pour garder les épaules légères.

Au début, on pense que c’est passager. On ferme les yeux, en se promettant de redéfinir les limites ASAP… Ça arrive une fois, puis deux, puis trois. Vous gérez une urgence qui n’était pas la vôtre, mais celle de votre manager·euse. Il / elle vous reproche régulièrement la tournure des évènements quand vous avez navigué à l’aveugle, sans directive. Si ça ne va pas, c’est pour votre pomme. Bienvenue au pays des manager·euse·s peu scrupuleux·euse·s. Ce ne sont pas des tyrans à la petite semaine, mais des expert·e·s dans l’art de refiler leur to-do au dernier moment et de vous faire porter le chapeau en cas de crise. Un profil particulier, qui prospère en entreprise, notamment grâce à son absence d’implication.

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Non-manager en toute impunité

Pierre, community manager pour un média en ligne, évoque son expérience pour le moins désagréable : « On devait poster une vidéo d’actualité qu’on sentait moyen : le sujet était polémique, le portrait peu flatteur pour la personnalité concernée, le montage assez orienté… Bref, on voyait venir le bourbier ». Avec son binôme, ils en avertissent leur manager qui, sûr de lui, insiste pour que le contenu soit publié. Le collègue de Pierre rédige un post simple et factuel, « histoire de limiter la casse ». Quand les commentaires négatifs arrivent, le courageux manager rejette la faute sur le wording, et par extension sur le binôme. À l’inverse, c’est ce même manager qui se congratule d’une initiative prise par Pierre, dont la modération sur les réseaux a un impact positif sur la réputation du média. Ou qui lui refuse un wording pertinent sur un sujet chaud, que Pierre retrouvera, amer, 24h plus tard, en Une d’un quotidien national… Des exemples qui lui font comprendre que son manager est rarement enclin aux initiatives et peu à l’écoute de son équipe, jusque dans les warnings. Et accessoirement, qu’il a une fâcheuse tendance à pousser les autres sous le bus. Mais qu’en pense le reste de l’entreprise ? Du département ? Pas grand-chose, si bien que le manager est toujours en place et que Pierre est parti depuis : « Tout le monde sait, mais quand tu es en CDI, être peureux n’était pas vu comme une faute professionnelle là-bas ».

Comme Pierre, Alexane a tenté de maintenir le cap dans son agence de relations presse, entre flou, stress et désengagement de sa manageuse : « Après même pas un mois dans l’entreprise, je me suis retrouvée à organiser de A à Z des événements importants comme les press days (ndlr : le jour où les agences de presse, notamment mode, accueillent les journalistes pour leur présenter les nouvelles collections dans un showroom), avec la mise en place des corners et la gestion des livraisons de produits en plus de l’accueil des professionnels. Je n’avais aucun indice sur ce qu’il fallait faire ni de quel prestataire contacter. » Cerise sur le gâteau, sa manageuse s’attribue régulièrement le fruit de son travail : « Je recevais les stylistes, je gérais les rendez-vous et les shoppings : les parutions, c’était grâce à moi. Mais en réunion, c’est elle qui ramassait les lauriers », sans aucune reconnaissance pour le travail d’Alexane. Le point commun de ces récits ? Des manager·euse·s peu impliqué·e·s, qui font pourtant valoir leur place auprès de leurs supérieur·e·s, sans jamais valoriser leurs équipes. « De mon côté, elle voulait être reconnue pour son travail, en en faisant le moins possible, c’était quelqu’un d’assez discret, et moi aussi, explique Alexane. Donc elle ne se faisait pas prendre dans sa mauvaise gestion, et moi je ne faisais pas de vague ».

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Les secrets des Houdini du management

Pour Angélique Bétinat, conseillère et coach professionnelle de manager·euse·s et chef·fe·s d’entreprise, le mauvais management se caractérise par « une absence d’écoute et de communication. C’est celui qui ne va pas aller à la rencontre de son équipe ». La gestion de l’humain et le relationnel sont le cœur de son travail. « Un manager est au service de son équipe, pour développer les compétences, donner du sens au travail et le transmettre », précise-t-elle. Mais alors, pourquoi certain·e·s refusent d’endosser les responsabilités de leur job ? « Parce qu’ils n’étaient pas faits pour ce métier-là. Un manager n’est pas un expert de la tâche, il doit aller sur le terrain pour comprendre et connaître les personnes, avec une obligation d’agilité et d’adaptabilité. » Or, en entreprise, le poste de manager est encore conçu comme une promotion, une suite logique dans la carrière d’un talent. « Mais ce ne sont pas les compétences spécialisées qui vont faire les bons managers ; les enjeux sont plutôt du côté des soft skills », conclut Angélique.

Mais l’arbre de l’incompétence managériale cache parfois une forêt de craintes : « Les 5 drivers de la motivation, souvent issus de notre éducation, guident nos comportements au travail, avec des côtés négatifs quand ils sont poussés à l’extrême. Tant qu’on n‘a pas identifié nos craintes et nos drivers, on va avoir peur, en étant figés ou dans la fuite ». Hantise de mal faire ou de décevoir son équipe et ses supérieur·e·s, difficultés à être à l’écoute du besoin des autres deviennent alors le terreau fertile d’un management désengagé et désordonné.

Et maintenant, qu’est-ce qu’on fait ?

Dans la catégorie de scénario du pire, il y a celui de Lucas et son manager du département de conseil juridique au sein d’une entreprise d’assurance : « Personne ne travaillait ensemble sur le même dossier, tout se faisait en 1 to 1. Il privilégiait l’alcôve de son bureau aux réunions, pour assigner et diviser au maximum des tâches qui étaient souvent les siennes, tout en limitant la communication. » Une dynamique de travail appuyée par des directives misant sur les fameux drivers : « Les consignes étaient directives et strictes : il nous faisait comprendre que les tâches étaient toujours très importantes et urgentes. Tout était dans l’affect, donc on acceptait plus facilement de prendre sur soi, quitte à ce que ça devienne une habitude. » Lucas et son collaborateur le plus proche sont restés soudés face à ce management de la division. Un lien solide qui leur a permis de rester dans l’entreprise quand le supérieur a démissionné.

Face à un management qui use de ressorts psychologiques pour appuyer sur vos faiblesses, vous pouvez faire part de votre ressenti à la / le manager·euse en question et faire remonter votre situation auprès des représentants du personnel ou de la médecine du travail. Si votre santé mentale en prend un coup, « il faut partir », tranche Angélique. Sinon, prenez le temps d’observer le management des autres services de l’entreprise afin de comprendre si votre N+1 est l’exception. Ce qui n’est pas toujours le cas : « Il y avait un système de solidarité qui s’était installé et la plupart des managers dans l’entreprise fonctionnait sur le même modèle de “refourguage” de tâches », décrit Alexane. Un mimétisme des mauvaises pratiques bien installé, générant une souffrance au travail. Là aussi, il est préférable de s’en aller, même si ce n’est pas facile. Côté direction, mieux vaut prévenir que guérir. Pour Angélique, la phase de recrutement est essentielle et doit être déléguée aux RH ou externalisée « afin d’avoir l’équipe la plus diverse possible » et d’éviter ainsi l’attaque des mauvais·e·s manager·euse·s cloné·e·s.

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Article édité par Ariane Picoche
Photo : Thomas Decamps

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