Fusion et culture d'entreprise : 5 conseils pour un mariage heureux

Fusion & culture d'entreprise : 5 conseils pour un mariage réussi

Au cours de sa vie professionnelle, il est fort probable qu’un(e) salarié.e connaisse une ou plusieurs opération(s) de rachat. Selon la revue Entreprise et Personnel, « tout salarié de grand groupe Européen participe en moyenne à une fusion tous les trois ans ». Des opérations qui s’accompagnent de changements organisationnels majeurs qui peuvent être de véritables épreuves pour les collaborateur.trices… À tel point que la dimension humaine est souvent pointée du doigt comme étant à l’origine des nombreux échecs des fusions.

Selon une enquête réalisée par le cabinet de conseil Mercer en 2018 :

  • 43 % des fusions-acquisitions ont rencontré des freins culturels importants ayant entraîné une réduction du prix d’acquisition, un report ou un abandon de l’opération.
  • 30 % des opérations de rapprochement ne parviennent jamais à atteindre leurs objectifs financiers fixés du fait de problèmes de culture d’entreprise.

Alors, pourquoi la culture est-elle aussi importante dans ce type d’opération ? Et quelles actions faut-il mettre en place, avant, pendant et après le deal, pour soutenir l’engagement et la motivation des salarié.e.s ?

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Le rôle clé de la culture dans une opération de fusion-acquisition

Le constat est sans appel : 70 à 90 % des fusion-acquisitions se soldent par un échec. Et dans de nombreux cas, il semblerait que cela soit dû au facteur humain. Comme l’explique Frédéric L’Héréec, directeur associé, en charge de la transformation des entreprises chez Korn Ferry France, dans un article des Echos : « À l’image de l’iceberg, l’équipe dirigeante tend à s’attarder sur la face visible de l’opération, comme les aspects financiers ou encore l’intégration des process, et néglige la partie immergée : le facteur humain. »
Or, dans toute forme de rachat ou de fusion d’entreprise (horizontale, ou verticale), à un niveau national ou international, l’impact d’une mauvaise stratégie humaine est loin d’être négligeable. Le rapprochement entre deux entreprises ou plus, entraîne des changements majeurs au niveau du leadership, des conditions de travail, des statuts, des conventions collectives, des organes de représentation du personnel… Autant de bouleversements qui ne sont pas sans incidence sur les salarié.es. En plus, des frictions culturelles entre les collaborateurs.trices de différentes entités peuvent apparaître et engendrer une mauvaise ambiance de travail, du stress, de la démotivation et surtout des fuites de talents. D’après une étude Wavestone réalisée en 2019, 79% des entreprises considèrent que « la convergence culturelle » est l’une des problématiques majeures lors d’un rapprochement. Amener des salarié.es, issu.es de cultures d’entreprises parfois très différentes, à adhérer aux mêmes valeurs, codes et références est un réel défi. Mais, une fois surmonté, il peut insuffler un vent de renouveau et une toute nouvelle dynamique, permettant d’accroître encore plus les performances d’une entreprise. Mais la question est : comment y parvenir ?

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Fédérer ses collaborateurs.trices dans un contexte de fusion-acquisition ne s’improvise pas. Il est important de suivre un certain nombre de bonnes pratiques tout au long de l’opération pour faire de la culture d’entreprise « un ciment » entre les différentes équipes fusionnées.

1. Effectuer un diagnostic d’écarts culturels dès la phase de due diligence

Une convergence culturelle entre deux ou plusieurs entreprises se prépare dès la phase de due diligence (étape de vérification avant une transaction). D’après une étude du cabinet de conseil Wavestone, qui a interrogé 107 responsables et dirigeant.es d’entreprise en 2019, il est indispensable d’effectuer un diagnostic d’écarts culturels dès l’identification d’un potentiel partenaire. Quelles sont les valeurs, codes, pratiques RH et managériales communes aux deux entités ? Quels sont les risques d’un “choc des cultures” ? En bref, il est important de bien identifier les dynamiques culturelles des deux entreprises, leurs forces et faiblesses respectives, mais aussi les sources potentielles de synergies, de fragmentations ou de conflits. D’après les résultats de l’enquête de Wavestone : 62 % des répondants dont les opérations ont atteint leurs objectifs de retour sur investissement avaient réalisé un diagnostic culturel en amont du closing. C’est également ce qu’a fait Noveane, un cabinet de conseil spécialisé dans la gouvernance des Systèmes d’Information des organisations numériques, qui a racheté 3 entreprises entre 2016 et 2020.
D’après Céline Novo, Responsable RH chez Noveane : « En amont des rachats, nous avons organisé des rencontres collectives avec les salariés des entités concernées. Cette démarche nous a permis d’évaluer plus précisément l’écart culturel et de nous assurer qu’il y avait bien une compatibilité possible avec notre culture. » À la suite de ce diagnostic culturel, il faut ensuite mener une réflexion sur la culture cible. Noveane a, pour sa part, fait appel à un cabinet d’audit externe pour l’aider à définir la culture cible et les valeurs RH de la nouvelle organisation réunifiée.

2. L’accompagnement au changement en amont de la fusion

Avant la fusion effective, il est indispensable de préparer les équipes aux changements à venir. L’équipe managériale doit être fortement mobilisée, pour aller au contact du terrain, expliquer le “pourquoi” de la fusion et surtout être à l’écoute des collaborateurs.trices. Dans une tribune pour Les Echos, Matthieu Poirot, psychologue social et dirigeant de Midori consulting, recommande de prévoir un plan de communication détaillé (pour expliquer le projet et la mise en place de la nouvelle organisation), de réaliser une matrice des risques (pour gérer les risques psychosociaux) et de mettre en place une cellule de crise (pour apporter un appui psychologique aux employé.es en difficulté). D’autre part, il est nécessaire d’intégrer le plus en amont possible les équipes rachetées. Ainsi, avant la fusion, Noveane a invité les nouvelles recrues à des réunions d’information, ainsi qu’à des rencontres avec des dirigeant.e.s et des consultant.e.s de Noveane pour que chacun sache « qui fait quoi ». Aussi, elle a organisé des visites des locaux ainsi qu’un séminaire - une sorte de « week-end d’intégration » au cours duquel les collaborateurs.trices de Noveane et ceux des entreprises rachetées ont participé ensemble à des activités ludiques et sportives. Un bon moyen de leur permettre de se rencontrer et de sympathiser, avant qu’ils ne commencent à travailler ensemble. « Le but était que les nouvelles équipes se familiarisent avec leur futur environnement de travail et collègues, afin de faciliter le plus possible leur emménagement » explique Céline Novo.

3. Poser les bases de la nouvelle culture d’entreprise

Pendant la fusion, l’un des enjeux majeurs pour les managers est de fédérer les salarié.es autour d’une même culture, afin de recréer une nouvelle dynamique d’entreprise. Dans un rapport pour Nouvelle Usine Fusion et culture d’entreprise : comment jouer collectif ?, Accenture rappelle que « l’alignement des différentes strates de management autour de valeurs, de référenciels et de comportements partagés est un puissant levier de (re)mobilisation des équipes. » En ce sens, l’entreprise GFI (qui a connu plusieurs rachats) a créé un référentiel de leadership pour aider les managers à diffuser la culture de l’entreprise au quotidien. Aussi, pour (re)mobiliser tous les collaborateurs.trices, Accenture recommande de partager un “Pacte Employeur”, un accord tacite ou formalisé entre l’entreprise et les collaborateurs.rices, qui consiste à définir les droits et les devoirs respectifs de l’entreprise envers ses salarié.es et des salarié.es envers l’entreprise. Il s’articule autour de 6 leviers clés d’engagement (contenu du travail, relation avec les autres, rémunération et reconnaissance, opportunités de carrière, environnement de travail et culture) et induit, entre autres, les valeurs et comportements attendus et valorisés. Ce type de document est un signal fort que la Direction prend au sérieux l’intégration des salarié.es et souhaite les accompagner dans cette période de chamboulements. En plus de cette communication sur la nouvelle culture, il est nécessaire de créer des rituels pour favoriser les synergies et la cohésion d’équipe. Noveane a, par exemple, créé des projets internes multi-entités, pour que les différentes équipes aient des occasions d’interagir. Aussi, elle a organisé des événements internes, comme le DJDM (Dernier Jeudi Du Mois), un rendez-vous mensuel où tou.te.s les collaborateurs.rices se retrouvent pour partager un moment convivial ensemble.

4. Opérer une harmonisation sociale tout en douceur

Lors de toute opération de fusion-acquisition, se pose la question du “lissage” des inégalités sociales potentielles. Comme le rappelle cet article de blog de Deloitte ; en contexte de fusion, l’harmonisation des politiques salariales et des avantages sociaux est un sujet prioritaire pour les DRH, notamment car il peut être source de conflits et de jalousie entre les salarié.es des différentes entités. Mais faut-il harmoniser tout de suite et en totalité, ou faut-il procéder de façon séquencée ? Après avoir réalisé un comparatif des processus et des politiques RH des deux entités, Deloitte recommande de définir un agenda social de fusion, afin de donner de la visibilité aux salarié.es sur les chantiers de l’harmonisation sociale. Soucieuse d’opérer une transition en douceur, Noveane a procédé par étape et ce, avant tout pour éviter d’imposer aux salarié.es trop de changements d’un coup. « On n’a pas voulu dissoudre tout de suite les différentes entités/marques rachetées. Chacune a gardé son nom, son statut juridique, ses avantages sociaux… On leur a même créé un espace dédié dans l’open-space, pour permettre aux équipes respectives de se retrouver et s’intégrer à leur rythme. » explique Céline Novo. Ainsi, pendant environ 2 ans, les différentes entités rachetées coexistaient au siège de Noveane. La bascule s’est faite le 1er janvier 2020. A cette date, les entités juridiques ont fusionné en une seule. Sur le plan légal, il n’y avait plus de distinctions ; « les 170 collaborateurs.trices étaient désormais Noveane. Avec le recul, ce délai entre les rachats et l’harmonisation sociale était essentiel pour impulser une nouvelle dynamique d’entreprise. Les collaborateurs.trices avaient besoin de temps pour “cicatriser” et prendre leurs marques dans la nouvelle organisation. » précise Céline Novo.

5. Rester attentif/attentive au ressenti émotionnel des collaborateurs.trices

Si les salarié.es impliqué.es dans une opération de fusion-acquisition en comprennent en général les implications business, sur le plan émotionnel c’est plus compliqué… Les salarié.es de l’entreprise rachetée peuvent vivre le rapprochement comme une défaite personnelle et collective. De l’autre côté, les salarié.es de l’entreprise absorbante peuvent douter du bien-fondé de l’opération et choisir de ne pas faciliter l’intégration des arrivant.es, vis-à-vis desquel.les ils/elles peuvent avoir un sentiment de supériorité. Dans la phase post-fusion, il est important que les managers et les RH fassent preuve d’empathie et mettent tous les salarié.es sur un pied d’égalité. Aussi, Matthieu Poirot recommande d’organiser des groupes d’expression permettant aux salarié.es de “ventiler” leurs émotions. « L’idée est que les salarié.es puissent, avec l’aide d’un facilitateur, formaliser le vécu du changement, les besoins actuels et les espoirs pour le futur. En fin de session, les dirigeant.es viennent échanger avec le groupe et répondre à leurs questions. » Le but est que les managers et les RH soient au plus proche des besoins des salarié.es, pour les aider à s’adapter aux changements. Accenture recommande de monitorer le vécu des salarié.es dans la phase de post-fusion (ex: sondages réguliers), afin d’identifier les éléments d’intégration les plus/moins efficaces, ajuster le plan d’action, mesurer l’évolution et l’appropriation des transformations dans le temps. C’est ce qu’a fait Noveane. Lors du premier confinement, l’entreprise a mis en place des points baptisés « Les RH prennent le pouls » : des entretiens mensuels individuels avec les salarié.es, pour voir comment se passe leur expérience en télétravail, savoir s’ils arrivent à gérer leur charge de travail, vérifier si tout se passe bien avec leur manager… Une occasion aussi de recueillir leur ressenti émotionnel en pleine pandémie et suite à la « fusion officielle » de janvier. « L’avantage de ce type d’échange direct est de pouvoir immédiatement lever l’alerte et corriger le tir en cas de problème » commente Céline Novo.

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Quelques autres pistes pour créer une culture forte dans le cadre d’une fusion :

  • Bien gérer les départs : les démissions sont souvent inévitables lors d’une fusion ou d’un rachat. Ainsi, il est important de soigner la sortie des personnes (ex : offboarding), afin de démontrer publiquement l’éthique de l’entreprise et ainsi créer les bases de la confiance dans la nouvelle entité.
  • Prévoir un dispositif de fidélisation des talents : 48% des répondant.es à l’enquête de Wavestone, citent la rétention des collaborateurs.trices clefs comme une difficulté majeure lors d’une opération de fusion. Pour lever ces freins, les consultants de Wavestone proposent un mécanisme de bonus adapté à chaque profil.
  • Valoriser chaque entité : Introduire dans la communication interne l’ensemble des “succès” obtenus par chacune des entités au cours de son histoire, pour instaurer un rapport “gagnant-gagnant” entre les différentes entités.
  • Former la direction : Si les membres du personnel ne sont pas familiers avec les fusions, il peut être utile d’organiser un coaching collectif pour l’équipe de direction et RH (se constituer en équipe, comment accompagner la transformation culturelle…) ainsi que pour les équipes “critiques” (ex : l’informatique ou la fonction commerciale).

Vous l’aurez compris, la clé pour maintenir une culture d’entreprise forte lors d’une ou de plusieurs opération(s) de fusion-acquisition est de sans cesse s’adapter, se renouveler, afin de trouver de nouvelles manières de mobiliser, de fidéliser et de créer des synergies. Il faut aussi faire preuve d’empathie et de patience, car les fusion-acquisitions sont avant tout des aventures humaines, au cours desquelles des hommes et des femmes issu.es de cultures d’entreprise différentes se rencontrent et doivent ré-apprendre à travailler ensemble.

Claire Kadjar

Rédactrice

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