Biais de proximité : les salariés qui télétravaillent seront-ils défavorisées ?

Télétravail : les employés qui en font sont-ils désavantagés ?

Depuis quelques mois maintenant, vous télétravaillez. Tout se passe plutôt bien, les relations avec votre manager sont fluides, vous n’éprouvez pas de difficultés majeures à exécuter vos tâches depuis chez vous. Merveilleux. Pourtant, quelque chose vous titille. Alors que vous êtes autorisé à rester à votre domicile autant que vous le voulez, vous ne pouvez pas vous empêcher de penser que vous devriez peut-être aller au bureau plus souvent. Un peu comme votre collègue, qui s’y rend trois jours par semaine et qui vient tout juste d’obtenir une promotion. Hasard ? Peut-être. Toujours est-il que vous n’êtes pas seul à vous poser cette question. D’après une récente étude LinkedIn, 52% des salariés pensent que les personnes régulièrement vues sur leur lieu de travail ont plus de chances d’être favorisées par leur patron. Alors le télétravail accentue-t-il vraiment le biais de proximité ?

Le biais de proximité, qu’est-ce que c’est ?

Le biais de proximité est l’un des nombreux biais cognitifs connus, ces mécanismes de pensée qui poussent notre cerveau à faire des raccourcis. Il est initialement utilisé pour désigner notre propension à favoriser ce qui nous procure une satisfaction immédiate, plutôt que ce qui nous plairait sur le long terme (c’est le cas dans les comportements addictifs par exemple, comme la toxicomanie). Par extension, il décrit également le fait de valoriser le présent plutôt que le futur, ce qui est proche de nous plutôt que ce qui est lointain. Au travail, cela revient donc à favoriser ce qui est sous nos yeux, là, tout de suite, comme votre fameux collègue assis à son bureau, plutôt que vous, qui n’êtes pas physiquement présent.

Le fait de « voir » l’autre travailler créerait donc un raccourci dans notre cerveau, qui nous conduirait à penser que la personne à distance travaille peut-être moins, vu qu’on ne peut pas la voir physiquement à l’œuvre. Si cette sensation ne repose sur aucun chiffre concret, elle est en tout cas ressentie fortement par la majorité des salariés et des dirigeants, selon l’étude menée récemment par LinkedIn. En effet, selon le réseau social, alors que le télétravail est de nouveau préconisé par le gouvernement, 52 % des salariés interrogés estiment que ceux qui sont régulièrement vus sur leur lieu de travail ont “plus de chances d’être favorisés” (même inconsciemment) par leurs responsables hiérarchiques. Plus inquiétant, 32% des dirigeants eux-mêmes redoutent effectivement l’apparition d’un « biais de proximité », qui tendrait à favoriser les employés les plus présents.

Julia, graphiste, a par exemple constaté que sur les deux salariés en CDD employés dans son entreprise, seul celui qui était le plus présent au bureau avait été renouvelé. « C’est vrai que par sa présence physique, elle a pu prendre plus d’initiatives et prendre davantage de responsabilités. Ce n’est pas pour ça que l’autre personne travaillait moins, mais elle s’est rendue moins visible, et je pense que cela l’a desservie ». Cela signifie-t-il qu’il faut nécessairement être présent physiquement pour être mieux considéré ?

Lire aussi dans notre rubrique : Workers

Prendre des bonnes résolutions : utile ou contre-productif ?

Revoir les systèmes d’évaluation de compétences

Pas nécessairement, selon Camille, talent manager dans une start-up : « Je manage deux personnes. L’une vient au bureau trois fois par semaine, l’autre jamais. Pourtant, j’ai l’impression que celle qui ne vient pas est bien plus efficace que celui qui passe son temps à me solliciter quand nous sommes ensemble dans les bureaux. Je ne sais pas si c’est parce que je suis physiquement présente à ses côtés qu’il me pose plus de questions, mais toujours est-il que l’impression générale est qu’il est moins efficace, et que si je devais en promouvoir un des deux, ce serait probablement celle qui est en télétravail. » Plus que la présence physique, ce serait donc la prise d’initiative, et les résultats tangibles qui pèseraient dans la balance à l’heure de promouvoir les salariés. « Avec les chefs de projets que je manage, nous fixons à chaque début de mois des objectifs, reprend Camille. Ainsi, sans les fliquer pour autant, je vois vite qui avance et qui n’avance pas, qu’ils soient à distance ou non. De la même façon, certains n’hésitent pas à me solliciter quand il s’agit de résoudre un problème et avancer, là où d’autres laissent traîner la situation, ou, à l’inverse, me sollicitent sans arrêt. »

Pour éviter de tomber dans le biais de proximité, faire évoluer les systèmes d’évaluation de performance en remettant l’humain au centre est essentiel, selon Fabienne Arata, Country Manager de LinkedIn. « Nous risquons d’effacer tous les grands progrès réalisés au cours des derniers mois si les professionnels ont l’impression qu’ils doivent être au bureau pour progresser dans leur carrière, explique-t-elle. Nous ne devons pas succomber au présentéisme. Pour que ce nouveau monde du travail fonctionne vraiment pour tout le monde, les dirigeants doivent réévaluer les possibilités d’apprentissage et de développement, les évaluations de performance et les perspectives de carrière à travers un prisme, qui place la personne au centre, et non le lieu. »

Un biais de proximité plus ou moins accru selon les métiers

Toutefois, évaluer l’efficacité des salariés à l’aune d’objectifs bien définis n’est pas facilement applicable à tous les métiers. Pour Julia, graphiste, la preuve de son efficacité réelle lui semble en effet difficilement mesurable. « J’ai bien sûr des impératifs de rendus, mais contrairement à mes amis qui sont dans le commercial ou le marketing, je n’ai pas d’objectifs chiffrés. Étant dans un métier créatif, mon travail contient une grande part de subjectivité, difficile à évaluer sur des critères très concrets. Pour cette raison, je préfère venir au bureau deux jours par semaine, quand bien même personne ne m’y oblige. Je suis moins efficace quand je suis au bureau, mais au moins je me rends visible, car sinon, c’est vite facile d’oublier la quantité de travail qu’il y a derrière la production d’un logo, ou d’une image. » Afin de ne pas succomber au risque de valoriser la présence physique des employés au détriment de leur efficacité réelle, un tiers des dirigeants interrogés par LinkedIn disent vouloir mettre en place des « protocoles ». Parmi ceux-ci, encourager les managers à faire preuve de plus de confiance et de sensibilité envers leurs salariés, ou encore introduire des formations, pour aider les collaborateurs à travailler efficacement dans des environnements de travail flexibles. Car c’est aussi l’un des points que soulève cette étude : certains employés seront de fait moins efficaces chez eux, faute d’équipement adéquat, ou de méthodes de travail adaptées.

Un biais parfois justifié, faute d’investissements

Sandra, coordinatrice des achats dans le milieu médical, note par exemple que « certaines professions ou entreprises n’ont pas organisé correctement les moyens des personnes en télétravail : à distance, elles perdent en informations et en accès aux systèmes d’information, et finalement en compétence… ce qui dégrade les relations ». Ainsi se formerait un cercle vicieux : parce que l’entreprise a mal géré l’organisation du télétravail, les employés à distance manquent d’outils et de méthodes pour être réellement efficaces, et se trouvent ainsi défavorisés par rapport à leurs collègues physiquement présents. À chaque entreprise alors, de rendre cohérente sa politique envers le télétravail avec les moyens mis à disposition : si le télétravail est autorisé, il doit être organisé de telle sorte à ce qu’ils ne nuisent pas aux salariés qui y recourent, au risque de favoriser un présentéisme inutile, comme le redoute Fabienne Arata.

À l’heure où le télétravail risque encore de s’étendre, voire d’être fortement recommandé par le gouvernement, il semble indispensable de ne pas désavantager les employés qui télétravaillent. À chacun de montrer son implication que ce soit à travers des messages sur Slack ou autres messageries, des petites questions adressées à son manager en cas de difficultés… L’important est avant tout de ne pas « disparaître des radars », afin de ne pas éveiller les soupçons mal venus. Côté managers, il serait nécessaire également qu’ils·elles fassent preuve de plus d’empathie et de bienveillance envers ceux qui sont à distance, en parallèle d’une mise en place d’outils adaptés à la bonne marche du télétravail.

Photo par Thomas Descamps, article édité par Romane Ganneval

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