Syndrom brouka: Proč mají vedoucí radši podřízené, kteří se jim podobají?

Proč mají vedoucí radši podřízené, kteří se jim podobají?

Jste špičkou ve svém oboru, ale stále čekáte na vysněné povýšení? Hlava vám nebere, proč někteří z vašich – přiznejme si to – zjevně méně schopných kolegů šplhají po firemním žebříčku daleko rychleji než vy? Možná jste se nevědomky stali obětí syndromu brouka. Ve studii nazvané Brouci: neobjektivní rozhodování o kariérním postupu a falešná přesvědčení přišli autoři George Akerlof (držitel Nobelovy ceny za ekonomii z roku 2011 a profesor ekonomie na Georgetownské univerzitě) a Pascal Michaillat (profesor ekonomie na Brownově univerzitě v USA) s myšlenkou, že vedoucí pracovníci mají tendenci upřednostňovat podřízené, kteří se jim v něčem podobají. Jejich teorie kromě jiného také objasňuje, proč se na vysokých pozicích často pohybují lidé s podobnými profily. Přesvědčte se sami.

Syndrom brouka: Co je to?

V padesátých a šedesátých letech 20. století prováděla skupina entomologů (vědců zabývajících se studiem hmyzu, pozn. red.) z Chicagské univerzity nejrůznější experimenty s několika druhy hmyzu. Snažili se přijít na kloub tomu, proč dva různé druhy v uzavřeném prostředí nikdy nemohou koexistovat. Nevyhnutelně totiž dojde k vymizení jednoho z druhů. Možná vás překvapí, že druh, který přežije, nemusí být vždy nutně ten nejlépe přizpůsobený okolnímu prostředí. Proč? Po letech výzkumu dospěl tým vědců pod vedením známého zoologa Thomase Parka k závěru, že hmyz, který má tendenci požírat vlastní vajíčka, požírá ještě raději vajíčka jiných druhů. Jinými slovy, tento hmyz nechá svá vlastní vajíčka a jim podobná růst, dokud kompletně nezlikviduje potomstvo ostatních druhů hmyzu.

Ekonomové George Akerlof a Pascal Michaillat se o šedesát let později rozhodli tuto teorii rozvinout. „George napadlo, že by se dal tento fenomén aplikovat na určité zvyklosti lidské rasy, zejména v oblasti vědy,“ vysvětluje Pascal Michaillat. „V roce 2011 jsme se proto rozhodli teorii vyzkoušet na konkurenčním boji mezi vědeckými studiemi.“ V prvním článku zveřejnili tito dva ekonomové tezi, že renomovaní vědci mají tendenci upřednostňovat mladé akademiky, kteří podporují jejich teorie, před těmi, co zastávají odlišný či přímo protichůdný úhel pohledu. Důkazy objevíme i v hluboké historii: v 16. století například nikdo nevěřil Koperníkově teorii heliocentrismu (že se Země a sluneční soustava otáčejí kolem Slunce) a v 19. století panovalo přesvědčení o blahodárných účincích pouštění žilou – v obou případech dominantní názor vytlačil protichůdné teorie.

„Celá naše teorie se zakládá na principu homofonie – tj. na faktu, že lidé dávají přednost tomu, co se jim podobá. To platí samozřejmě i pro firemní prostředí, zejména pro situace, kdy se rozhoduje o kariérním postupu zaměstnanců,“ dodává ekonom z Brownovy univerzity. Podle zmíněné teorie mají vedoucí pracovníci sklony přepustit moc a privilegia spíše osobám, které lépe zapadají a více se jim podobají (třeba mají stejný názor na strategii podniku, chodili na stejnou školu, pocházejí ze stejného prostředí…). Při podobném rozhodování by sice měla být na prvním místě způsobilost pracovníka, ale ta bývá nahrazena „předvídatelností a spolehlivostí vyplývající z příslušnosti k té správné skupině“. Jinak řečeno, pokud nebudete povýšeni, je to z toho důvodu, že nejste součástí dominantní skupiny lidí. Vyloučení ze skupiny si vysloužíte velmi snadno – někdy stačí drobná odlišnost, například velká kreativita, vyšší vzdělání, než má šéf, nebo vyrůstání v jiné společenské vrstvě. Jako lidé bohužel fungujeme tak, že se obáváme všeho neznámého – a tak se tomu raději vyhneme.

Kam až může syndrom brouka zajít

Výše uvedená teorie tedy zpochybňuje celý systém povyšování založený na zásluhách a schopnostech zaměstnanců. „V akademickém prostředí jsme často svědky toho, že recenzenti kladněji hodnotí práce autorů, kteří vycházejí ze stejných teorií jako oni, na úkor autorů s odlišnými nápady,“ potvrzuje Pascal Michaillat. „Ačkoliv tyto neobjektivní tendence nemusejí být zpočátku nijak výrazné, protože mezi dvěma podobnými osobami vždy nakonec zvítězí ta lepší, tato kognitivní subjektivita (často nevědomá) v kombinaci s častým povyšováním z těch nesprávných důvodů z dlouhodobého hlediska způsobí, že budou možná jednou celou vědeckou sféru ovládat akademici horší kvality.“

Ve světě vědy syndrom brouka zpomaluje nebo přímo brání přijímání vynikajících teorií a vědeckých tezí, které nejsou tak podrobně probádané a jsou tedy i méně známé. Ve světě podnikání sice můžeme připustit, že určitá podobnost profilů napomáhá lepší komunikaci a spolupráci, ale podobná exkluzivita má i zde negativní důsledky: kromě toho, že vede k diskriminaci žen, seniorů a osob různých kultur a původů, může omezovat kreativitu a umlčovat nové myšlenky. Autoři studie se domnívají, že když se všichni zaměstnanci jedné firmy začnou vzájemně podobat, dochází ke stagnaci a je těžké se posouvat kupředu. Z dlouhodobějšího hlediska může být taková firma zastíněna mladší konkurencí, jejíž zaměstnanci dosud nejsou tak ovlivněni kognitivní subjektivitou.

Jak proti tomu bojovat?

Podpora rozmanitosti profilů přispívá k rozvoji významného inovačního potenciálu každé společnosti. Proto autoři studie doporučují, aby se firmy zasazovaly o diverzitu v řídicích výborech a radách, díky níž budou zaměstnanci zastoupeni ve vedení společnosti rovnocenným způsobem. Tím dojde k zastavení „hmyzího“ dominového efektu. „Představte si například firmu s výhradně mužským managementem, kde je vedoucím náboru rovněž muž. V takovém případě má vždy daleko větší šance na přijetí uchazeč mužského pohlaví pocházející ze stejného prostředí jako vedoucí náboru,“ popisuje Pascal Michaillat. „Pokud ale výběrové řízení vede pár – muž a žena –, subjektivita založená na upřednostňování určitého pohlaví se vzájemně vynuluje.“

Současně je třeba zdůraznit, že bychom se neměli snažit eliminovat kognitivní subjektivitu plynoucí ze syndromu brouka jen z touhy po lepší výkonnosti podniku. Existují totiž i další důvody. Bez syndromu brouka vzkvétají inovace a nová řešení, rozmanitost rozvíjí sociální znalosti zaměstnanců, zejména toleranci, vzájemný respekt, laskavost a zvědavost. Olivier Schmouker, přednášející a publikující kanadský autor, proto doporučuje všem pracovníkům, aby vystoupili ze své komfortní zóny a začali se obklopovat lidmi s nejrůznějšími názory, kteří je donutí od základů změnit své smýšlení. Jak sám přesvědčeně tvrdí: „V sázce je váš úspěch, vaše kariéra, dokonce i existence vašeho podniku. Nic víc, nic míň.“

Přeložila Barbora Stolínová

Foto: Welcome to the Jungle

Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, začněte odebírat novinky a nechte si posílat inspiraci každý týden.

Romane Ganneval

Journaliste - Welcome to the Jungle

  • Přidat mezi oblíbené
  • Sdílet na Twitteru
  • Sdílet na Facebooku
  • Sdílet na LinkedInu

Související obsah

Nejnovější články

Sledujte nás!

Dostávejte rady a informace o společnostech, které hledají zaměstnance, každý týden přímo do vašeho inboxu.

Odhlásit se můžete kdykoli, slibujeme, že vás nebudeme obtěžovat. Chcete-li se dozvědět více o našich zásadách ochrany údajů klikněte sem

A na našich sociálních sítích: