5 idées reçues sur le management moderne par Luc Bretones

5 idées reçues sur le management moderne par Luc Bretones
Un article de notre expert.e

Luc Bretones

Fondateur de Purpose for Good, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” et président d’honneur du think tank Institut G9+

Data vs humain, contrôle vs confiance, subordination vs soutien, Luc Bretones a managé plus de 20 ans dans des grands groupes, des start-up, mais également interviewé des centaines de leaders dans plus de 30 pays du monde sur le sujet de l’innovation managériale. Pour vous il démonte 5 idées reçues sur le management moderne.

1. « Un manager moderne est un manager outillé »

Tout ça consomme une énergie de dingue dans les organisations : on passe son temps à processer de la data et on en vient même à oublier pourquoi on est amené à produire ces monceaux de données dans l’entreprise. Il y a un excès manifeste dans ce sens aujourd’hui, y compris dans les start-up, où l’on oublie que la valeur humaine majeure, fondamentale, c’est la créativité, l’humanité, la capacité à penser « out of the box », à faire ce pas de côté, à imaginer ce que les machines ne pourront jamais imaginer, ne pourront jamais faire à notre place. Revenir à de l’humanité et revenir à de l’intuition, à l’émotion, c’est essentiel pour la capacité de l’entreprise à se différencier !

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2. « Un bon manager se doit de tout contrôler »

C’est un symptôme classique de dysfonctionnement managérial majeur : le dirigeant ou le manager considéré est à cent mille volts, il ne dort pas beaucoup, travaille le week-end, envoie des mails la nuit. En réalité, c’est absolument usant pour ses collaborateurs et ce n’est surtout pas ce qu’on lui demande. Il faut s’entourer d’expertises plus fortes que soi et leur donner cette marge de manœuvre qui leur permet de créer et d’arriver à un objectif que vous avez fixé, que l’entreprise s’est fixée, mais en décidant eux-mêmes des étapes qui seront forcément différentes de celles que vous auriez pu imaginer par vous-même.

3. « Un manager doit s’entourer de cerveaux qui lui ressemblent »

C’est une erreur fondamentale. Non seulement la diversité et des profils atypiques permettent d’avoir une meilleure analyse des problèmes, mais aussi une finesse dans les solutions proposées, très supérieures à des cerveaux finalement homogènes et qui sont sélectionnés sur les mêmes gabarits. Lorsque vous acceptez de recruter des profils atypiques, vous allez développer une loyauté à l’entreprise, une capacité d’engagement de ces individus et une créativité extraordinairement supérieure à d’autres entreprises. Par ailleurs, vous allez résoudre votre problème d’accès aux talents qui sont saturés sur des fiches de poste ou des rôles que tout le monde recherche en permanence de la même manière, en se copiant.

4. « Il n’y a pas de management sans lien de subordination »

Nous sommes tous des pairs et nos relations sont définitivement d’adulte à adulte, quel que soit notre rôle dans l’entreprise. Si le manager ne devient pas pour autant un coéquipier, il doit développer néanmoins un leadership qui s’appuie sur la confiance, la transparence, qui vient promouvoir l’autonomie et la responsabilité. Il n’est pas en situation de surplomb, mais plutôt sous son équipe, en soutien, en aide, en conseil et en vision.

5. « C’est à l’attention qu’il porte aux détails qu’on reconnaît un bon manager »

Le micro-management est sévèrement toxique parce qu’il fait œuvre d’ingérence perpétuelle dans le quotidien des équipes : donner un point A et un point B ne pose pas de problème, mais donner les micro étapes de A à B est tout à fait castrateur. Cela conduit à terme inévitablement à un désengagement des collaborateurs. En effet, lorsque vous avez quelqu’un qui vous micro-manage sur toute une série de détails, finalement, vous vous dites : « Bah ok, dites-moi plutôt qu’est-ce que je dois exécuter, quelle est la partition que je dois jouer et je la jouerai. Et puis, un jour, je partirai. »
Le temps libéré par ce micro-management, ce contrôle du détail, va permettre aux dirigeants ou au manager d’une équipe de consacrer son énergie, sa créativité à des sujets stratégiques qui vont impacter le moyen, le long terme et faire la différence pour l’organisation.

Photo par Thomas Decamps pour WTTJ
Texte édité par Soline Cuillière.

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Luc Bretones

Fondateur de Purpose for Good, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” et président d’honneur du think tank Institut G9+

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