Comment manager des équipes multiculturelles ? Les 8 clés selon Erin Meyer

Notre économie est largement mondialisée et de nombreuses grandes entreprises opèrent à l’échelle internationale. On serait donc tenté.e de croire que les cultures locales jouent un rôle de moins en moins important. Et puis, tout le monde parle l’anglais globish et a les mêmes aspirations, n’est-ce pas ?

Eh bien non. En réalité, la capacité à comprendre et travailler avec des personnes de cultures différentes est probablement une compétence de plus en plus importante pour faire des affaires (et dans la vie en général). Malgré la mondialisation, les cultures locales restent toujours singulières et insaisissables.

Et si vous appreniez à naviguer entre les cultures ? La carte des différences culturelles d’Erin Meyer (2016, Diateino) offre un guide pratique éclairant pour vous aider à faire cet apprentissage. Cette carte inclut 8 critères différents dans une grille d’analyse qui a fait ses preuves sur le terrain pour aider les acteurs/actrices concerné.e.s à faire des affaires et communiquer avec des interlocuteurs/ interlocutrices de cultures différentes, aider, par exemple, un.e manager brésilien.ne à construire une relation de confiance avec son employé.e chinois.e, un.e commerçant.e français.e à négocier avec son/sa fournisseur/fournisseuse russe, ou encore, un.e dirigeant.e allemand.e à convaincre ses homologues américain.e.s.

« Lorsque vous nagez dans la culture qui est la vôtre, comme un poisson nage dans l’océan, il est souvent difficile, voire impossible, de voir cette culture. Les personnes qui ont passé toute leur vie dans une seule culture ont tendance à ne voir que les différences régionales ou individuelles. Ils en viennent souvent à la conclusion que leur pays n’a pas de culture nationale caractéristique. »

Erin Meyer, La carte des différences culturelles.

Erin Meyer est professeure à l’INSEAD. Ses principaux sujets d’études concernent les relations et la communication interculturelles. Elle aide les managers à se préparer à diriger une équipe multiculturelle ou à s’expatrier dans un pays de culture différente. Son livre La carte des différences culturelles - et ses « 8 échelles pour cartographier les cultures du monde » offrent une excellente introduction au sujet. Cela peut vous aider à être plus efficace « entre les cultures ».

« Si vous appréhendez chaque interaction humaine avec l’idée que la culture ne compte pas, vous allez toujours, par défaut, regarder les autres à travers le prisme de votre propre culture et vous méprendre sur leurs intentions. »

Erin Meyer, La carte des différences culturelles.

1. Communication : contexte faible ou contexte élevé ?

Dans certaines cultures, notamment aux Etats-Unis ou en Allemagne, les gens ont tendance à communiquer de la manière la plus littérale possible. « La responsabilité de la bonne transmission du message repose sur celui / celle qui l’exprime, non sur la personne qui le reçoit. Si vous ne comprenez pas ce que je dis, c’est de ma faute. » Dans ces cultures où le contexte de l’échange joue un rôle faible, la communication doit être efficace, claire et explicite. « Les États-Unis ont la culture où le contexte joue le rôle le plus minime dans la communication, comme au Canada, en Australie, aux Pays-Bas et en Allemagne.» C’est particulièrement vrai aux États-Unis parce que le pays a dû intégrer de nombreuses vagues d’immigrants de cultures différentes en relativement peu de temps. Adopter le plus petit dénominateur culturel possible en matière de communication (en étant explicite) représentait une nécessité.

À l’inverse, dans de nombreuses cultures asiatiques (notamment au Japon), on valorise davantage les modes de communication où le contexte joue un rôle important. Les messages sont plus implicites et les individus doivent lire entre les lignes (comprendre le message grâce au contexte ou au langage corporel). Les Japonais ont même une expression spécifique pour désigner la capacité à comprendre ce qui n’est pas dit explicitement : « savoir lire l’air ». « Une bonne communication est subtile, présente de multiples niveaux de lecture, et dépend largement du contexte de l’émission du message. La responsabilité de la bonne compréhension repose autant sur la personne qui reçoit le message que sur celle qui l’émet. »

Les Japonais ont une expression spécifique pour désigner la capacité à comprendre ce qui n’est pas dit explicitement : « savoir lire l’air ».

Dans la culture française, le contexte joue un rôle plus important qu’aux États-Unis ou en Allemagne. Les managers français.es doivent donc s’efforcer d’être plus explicites quand ils/elles communiquent avec des Américain.e.s ou des Allemand.e.s. Mais le contexte joue un moindre rôle que dans la plupart des cultures asiatiques. Par exemple, les Français.es ne savent pas « lire l’air » quand ils/elles échangent avec leurs homologues japonais.es. Sur cette échelle (comme sur toutes les autres), ce qui compte, c’est la position relative de votre culture par rapport aux autres.

Si vous faites partie d’une culture à « contexte plus faible » que la personne avec laquelle vous souhaitez communiquer, vous pourrez trouver cette personne trop secrète, pas assez transparente et « incapable de communiquer clairement. » En revanche, si le contexte joue un rôle plus fort, il se peut que vous trouviez votre interlocuteur « peu subtil » ou « infantilisant » dans sa manière de communiquer. Dans les équipes multiculturelles, le mode de communication par défaut devrait toujours être le plus explicite possible : dites les choses simplement et écrivez les consignes noir sur blanc pour éviter toute confusion.

2. Évaluation : feedback négatif direct ou indirect ?

De nombreux Européen.ne.s s’étonnent de voir les Américain.e.s trouver absolument tout et n’importe quoi génial ou fantastique (les mots great et awesome sont utilisés couramment), alors qu’en France, à l’inverse, pas mal peut en réalité vouloir dire génial. La manière dont vous évaluez quelque chose dépend beaucoup de votre culture. Il en va de même de l’évaluation de la performance professionnelle : dans certaines cultures, on sera très direct, tandis que dans d’autres, il sera impossible de l’être.

« Selon leur culture, les managers ont appris à donner leur feedback de manière très différente. Un.e manager chinois.e ne peut en aucun cas critiquer ouvertement un.e employé.e devant ses pair.e.s. En revanche, un.e manager néerlandais.e se doit d’être direct.e et honnête dans ses retours. Les Américain.e.s ont appris à enrober chaque message négatif (critique) de plusieurs commentaires positifs. Les Français.es critiquent passionnément mais ne font de commentaires élogieux qu’avec parcimonie. »

Erin Meyer, La carte des différences culturelles

Dans les cultures plus directes, on a tendance à « augmenter » ses commentaires avec des adverbes comme « absolument », « totalement », « complètement » (« ce que vous avez fait manque totalement de professionnalisme ! »). À l’inverse, dans les cultures plus indirectes, on a tendance à « diminuer » ses commentaires avec des locutions comme « un peu », « en quelque sorte ». Ou bien, comme les Britanniques, ils/elles sont les maîtres de la litote (qui consiste à dire moins que ce qu’on pense) : « on n’y est pas encore tout à fait » peut signifier « on est très loin du compte, qu’avez-vous fichu ? ». Les litotes ne sont pas comprises dans toutes les cultures. Pour certains, il faudrait un guide de traduction systématique.

Les Britanniques sont les maîtres de la litote : « on n’y est pas encore tout à fait » peut signifier « on est très loin du compte, qu’avez-vous fichu ? »

Dans la plupart des cultures européennes, on peut critiquer de manière directe : en Russie, aux Pays-Bas, en France, en Allemagne ou encore au Danemark, le feedback est franc et direct, parfois brutal. Les messages plus critiques ne requierent pas d’enrobage positif. Mais dans la plupart des cultures asiatiques, le feedback négatif est indirect, notamment au Japon, en Thaïlande ou en Corée. Les Américain.e.s, les Canadien.ne.s et les Mexicain.e.s sont entre les deux. Ils/elles émettent des critiques de manière plus diplomatique que ne le font les Européens du Nord. Ils/elles enrobent leurs critiques de commentaires positifs.

Lorsque vous travaillez avec des personnes d’une culture plus directe que la vôtre, n’essayez pas de les imiter, car « même dans ces cultures, on peut blesser les gens en étant trop direct. » Quand vous travailler avec des individus d’une culture moins directe que la vôtre, apprenez à être plus positif dans vos retours et vos évaluations. Par défaut, dans un groupe multiculturel, il est plus prudent d’être plus diplomate et de ne pas faire de critique à un individu devant le groupe.

3. Persuasion : théorie ou applications d’abord?

« Bien que peu de gens en soient conscients, la manière dont on cherche à convaincre ses interlocuteurs et le type d’arguments que l’on choisira pour le faire, sont profondément ancrés dans la culture, dans ses fondements religieux et philosophiques. Loin d’être universel, l’art de la persuasion dépend largement de la culture » explique Erin Meyer.

Le mode de raisonnement déductif (principe d’abord) va de la théorie aux faits, et des concepts généraux aux illustrations, tandis que le mode de raisonnement inductif (applications d’abord) commence par les faits et les histoires concrètes pour en tirer des conclusions plus générales. La plupart des gens utilisent pour convaincre leurs interlocuteurs un mélange des deux modes de raisonnement. Mais selon votre culture et l’éducation que vous avez reçue, le centre de gravité ne sera pas le même. Selon votre culture, vous ne chercherez pas à convaincre de la même manière.

L’art de la persuasion à la française, comme à l’allemande, a été façonné par la méthode dialectique (thèse, antithèse, synthèse, une structure d’argumentation dans laquelle la première idée est suivie d’une seconde qui nie la première, puis d’une troisième qui offre une synthèse (une réconciliation) des deux premières. Les Français.es comme les Allemand.e.s aiment commencer par la règle et la théorie pour faire passer une idée. À l’inverse, les Américain.e.s préfèrent commencer par des exemples, des histoires et des cas particuliers. Ils/elles n’utilisent la théorie que pour parler de leurs conséquences concrètes sur les individus.

En somme, les cultures qui commencent par les applications se focalisent plus sur le quoi et le comment tandis que les cultures qui commencent par le principe s’intéressent davantage au pourquoi. Les Français.es, par exemple, veulent souvent comprendre pourquoi on leur demande de faire quelque chose au travail. « C’est une frustration courante chez les employé.e.s français.es qui ont un.e manager américain.e : ils/elles ont l’impression qu’on leur demande de faire les choses sans leur expliquer pourquoi ils/elles doivent les faire. Du point de vue français, c’est démotivant, et même irrespectueux. De leur côté, les managers américain.e.s ont l’impression que les Français.es sont peu coopératifs/coopératives. Au lieu d’agir rapidement, ils/elles demandent toujours pourquoi ? et ne sont prêt.e.s à agir que lorsqu’ils/elles ont reçu une réponse satisfaisante. »

Si vous venez d’une culture « principe d’abord », tâchez d’écrire des emails plus courts et plus « pratiques » lorsque vous communiquez avec des individus de culture « applications d’abord ». Inversement, quand vous communiquez avec des personnes de culture « principes d’abord », donnez plus de contexte, rappelez la théorie, l’histoire, les principes généraux, essayez d’expliquer pourquoi vous pensez que quelque chose doit être fait.

4. Leadership : hiérarchique ou égalitaire ?

Dans les pays de culture égalitaire comme le Danemark, la Suède ou les Pays-Bas, « la distance idéale entre un.e patron.ne et ses subordonné.e.s est minimale. » Les patron.ne.s sont davantage des facilitateurs/facilitatrices parmi leurs pair.e.s. La structure hiérarchique est assez plate et la communication ne doit pas nécessairement suivre les voies hiérarchiques. On peut communiquer librement avec son n + 3 sans mettre son n + 1 et n + 2 en copie ! « La croyance selon laquelle les individus sont égaux et la réussite individuelle ne doit pas être étalée fait partie de la culture scandinave depuis des siècles » écrit Meyer.

En revanche, dans les pays où on respecte la hiérarchie, comme le Japon, l’Inde, la Chine, ou le Nigéria, « la distance idéale entre un.e patron.ne et un.e employé.e est élevée ». Le statut compte beaucoup et la communication doit suivre strictement les voies hiérarchiques. Sur ce sujet comme sur tous les autres, ce qui compte avant tout, c’est la position de votre culture par rapport à celle de vos interlocuteurs. Le Royaume-Uni, par exemple, est plus égalitaire que la France, mais moins que l’Australie.

Pourquoi les pays d’Europe ont-ils des cultures si différentes en matière de rapport à la hiérarchie ? Meyer évoque le rôle des traces culturelles laissées par l’Empire romain dans les pays d’Europe du Sud

Pourquoi les pays d’Europe ont-ils des cultures si différentes en matière de rapport à la hiérarchie ? Meyer évoque le rôle des traces culturelles laissées par l’Empire romain dans les pays d’Europe du Sud. « Les Romains ont construit des structures sociales et politiques basées sur une hiérarchie solide. Ce sont des systèmes lourdement centralisés qui ont permis de manager un empire si vaste. Les frontières entre les classes étaient strictes et bien respectées. Les membres des différentes classes devaient même s’habiller différemment. » Les pays les plus influencés par l’Empire ont développé un autre rapport à la hiérarchie et à l’organisation, contrairement aux Vikings, par exemple, qui étaient déjà étonnamment égalitaires.

La religion a également joué un rôle dans la formation de cet aspect culturel. « Confucius s’est avant tout intéressé au maintien de l’ordre sociétal et de l’harmonie sociale. Il pensait que l’humanité ne pouvait être en harmonie avec l’univers que si chacun était bien à sa place, comprenait son rang dans la société et avait un comportement conforme à son rang ». Les cultures qui se réclament d’un héritage confucéen conservent encore aujourd’hui une vision paternaliste du leadership.

Si vous travaillez avec un.e partenaire de culture plus « hiérarchique » que la vôtre, tâchez de toujours échanger avec les personnes du même niveau hiérarchique que vous, de mettre le n + 1 en copie dans les emails que vous envoyez à quelqu’un d’un niveau inférieur, et d’utiliser les noms de famille dans les communications. À l’inverse, si vous travaillez avec des partenaires de culture plus « égalitaire », allez directement à la source, ne mettez pas le/la supérieur.e en copie dans tous les emails, et utilisez plutôt les prénoms. Dans une équipe multiculturelle, il est essentiel de définir des protocoles de communication précis au début de la collaboration, d’expliquer, par exemple, quand un.e supérieur.e doit être mis.e en copie d’un message.

5. Décision : consensuelle ou prise au sommet?

Dans les cultures où les décisions se prennent de manière consensuelle, il faut des accords de groupe unanimes pour chaque décision. Dans les cultures où les décisions se prennent au sommet, c’est un individu (le/la patron.ne) qui prend la décision seul.e. Étonnamment, les cultures « hiérarchiques » ne sont pas forcément incompatibles avec des prises de décisions consensuelles. Ainsi au Japon, où la hiérarchie est stricte et respectée, les décisions se prennent de manière consensuelle : « à la fois le système hiérarchique et la prise de décision consensuelle sont profondément ancrés dans la culture japonaise ». Le système du ringi repose sur une manière unique de prendre des décisions dans les grandes organisations : les managers en bas de l’échelle discutent ensemble et parviennent à un consensus, puis présentent leur idée / décision au niveau hiérarchique du dessus. Et ainsi de suite.

Les prises de décisions consensuelles prennent beaucoup plus de temps, mais sont aussi plus difficiles à changer. Quand on parvient à une décision tous ensemble, on est prêt à la mettre en œuvre, car on a pensé à tout. À l’inverse, les décisions unilatérales prises « en haut » sont plus rapides, mais elles sont aussi moins solides. Elles peuvent être changées facilement. Et comme personne n’est au courant, on n’est pas prêt à la mettre en œuvre immédiatement. La mise en œuvre est donc beaucoup plus longue.

« Les décisions unilatérales ET les décisions consensuelles peuvent être efficaces. » Mais s’adapter à un changement culturel en matière de prise de décision n’a rien d’évident pour les personnes concernées. Quand on a l’habitude des décisions « prises en haut », il faut s’armer de patience vis-à-vis de ses homologues qui prennent leurs décisions de manière plus consensuelle. Et pour les personnes qui prennent leurs décisions de manière consensuelle, il faut comprendre que les décisions unilatérales des partenaires ne sont pas aussi définitives qu’il y paraît. Elles peuvent encore être modifiées.

6. Confiance : la tête ou le cœur ?

Pour Meyer, il existe deux types de confiance : la confiance cognitive et la confiance affective. La confiance cognitive repose sur la fiabilité professionnelle, la qualité du travail qui est fait, tandis que la confiance affective est engendrée par des sentiments de proximité affective (voire d’amitié). Dans certaines cultures professionnelles, la confiance dépend plutôt des tâches (pour construire la confiance, il faut prouver sa fiabilité dans les tâches que l’on effectue), alors que dans d’autres elle dépend plutôt des relations (il faut partager des repas et apprendre à connaître ses interlocuteurs).

Les États-Unis, le Danemark, l’Allemagne et les Pays-Bas construisent la confiance sur les « tâches » tandis que le Mexique, la Russie, le Japon, le Brésil, l’Arabie Saoudite ou encore la Chine, la construisent sur des « relations ». La France se situe entre les deux. Les Français.es valorisent les relations humaines au travail. Pour accorder leur confiance, il leur faut avoir partagé un repas avec leurs interlocuteurs/interlocutrices. « En Chine, les relations professionnelles sont toujours des relations personnelles. La loyauté est accordée à l’individu plutôt qu’à l’organisation. Lorsqu’une personne quitte son entreprise, les relations qui ont été développées avec les clients ou les fournisseurs ont tendance à survivre au départ de cette personne » explique Meyer.

Les individus qui, culturellement, construisent leur confiance uniquement sur la base d’un travail bien fait doivent apprendre à construire des relations plus solides avec des interlocuteurs/interlocutrices qui n’appréhendent pas la notion de confiance de la même manière. Bavarder, boire un café ou passer deux heures à déjeuner, ce n’est pas une perte de temps si cela permet de construire la confiance ! Pour ceux/celles qui construisent culturellement leur confiance sur des relations plus personnelles, il peut être très difficile de comprendre que la confiance peut émerger dans le strict cadre d’une bonne collaboration professionnelle. Pourtant, c’est possible !

7. Désaccord : confrontation ou pas ?

Dans les cultures « confrontationnelles », les désaccords et les débats sont vus comme positifs pour l’équipe. La confrontation ouverte est parfaitement appropriée. À l’inverse, dans les cultures non-confrontationnelles, les désaccords et les débats ouverts sont perçus comme dangereux pour l’harmonie du groupe. En France, en Allemagne, en Israël, en Russie, ou encore, aux Pays-Bas, il est d’usage de marquer ouvertement son désaccord avec ses collègues. Ce n’est absolument pas le cas au Japon, en Indonésie ou en Thaïlande. Les États-Unis, le Royaume-Uni et le Brésil sont au milieu de l’échelle.

Quand on travaille avec des personnes d’une culture plus « confrontationnelle » que la sienne, il est important de ne surtout pas essayer de les imiter. Dans toutes les cultures, on peut être perçu comme hostile et désagréable ! Or quand on ne connaît pas bien la culture, on peut être à côté de la plaque sur ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas. Il faut aussi apprendre que les désaccords ne mettent pas en péril les relations. Vous êtes peut-être moins en danger que vous ne pensez !

Quand on travaille avec des personnes d’une culture plus « confrontationnelle » que la sienne, il est important de ne surtout pas essayer de les imiter.

8. Horaires : temps linéaire ou temps flexible?

Quand est-on à l’heure ou en retard à un rendez-vous ? La réponse sera différente d’une culture à une autre. Notre perception du temps est ancrée dans la culture. La Suisse, l’Allemagne ou le Japon ont une vision linéaire du temps. Les projets sont appréhendés de manière séquentielle : il faut avoir complété une tâche avant de passer à la suivante. On n’aime pas les interruptions et on s’en tient strictement au calendrier. En revanche, au Kenya, en Inde, en Arabie Saoudite ou au Nigéria, le temps est perçu de manière plus flexible. On appréhende les projets de manière plus fluide. Plusieurs choses peuvent être faites simultanément et les interruptions sont tolérées. L’essentiel, c’est l’adaptabilité.

Pour comprendre ces différences culturelles, il faut comprendre le rôle joué par un certain nombres de facteurs historiques et économiques. « Encore aujourd’hui, la perception du temps qui domine en Allemagne est liée aux conséquences de la révolution industrielle précoce qui y a eu lieu. Le travail à l’usine requiert que la main d’œuvre soit disponible à l’heure précise où la chaîne d’assemblage doit se mettre en route ». Dans les sociétés plus agraires, en revanche, le temps n’est pas fixé par les horloges qui minutent le travail à l’usine : il faut s’adapter à l’environnement naturel, au climat. Vous devez être flexible pour réagir vite aux changements environnementaux.

Pour ce qui est des rendez-vous avec vos partenaires ou vos client.e.s, s’adapter à un rapport au temps différent du sien n’est pas bien difficile. Être en retard à un rendez-vous professionnel en Suisse, en Allemagne ou en Suède peut mettre votre relation en péril car cela sera perçu comme un manque de respect. Si à l’inverse, vos partenaires indiens sont en retard, vous devez comprendre qu’il ne faut pas forcément y voir un manque de respect.

Illustration : Pablo Grand Mourcel

Laetitia Vitaud

Editor in Chief

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