Comment recruter un Vendeur Boutique ?

Présentation

Dans un monde de plus en plus digitalisé, au risque d’en être déshumanisé,le vendeur boutique demeure l’incarnation physique de la marque par un visage, un discours, une signature.

La fonction se décompose en 3 axes :

  • l’accueil client
  • le conseil client (valeur ajoutée par rapport à l’e-commerce et qui doit favoriser la fidélisation)
  • la participation à la sublimation du point de vente (application de la charte visual merchandising, propreté).

Afin de pouvoir renseigner efficacement le client, le vendeur devra mémoriser l’ensemble des références produits distribués et, par l’adaptation de son discourset de sa gestuelle en fonction du positionnement de la marque, pouvoir argumenter sur le moindre détail du produit (caractéristiques, matières, finitions, inspirations, prix).

A charge pour lui d’identifier les besoins du client, de transformer les caractéristiques en bénéfices produits, de contrer les objections, de proposer la vente complémentaire.

La quadrature idéale sera donc l’empathie, la sympathie, la persévérance et la patience.

Que recherche le candidat ?

Les questions les plus fréquemment posées sont la part de rémunération variable, s’il y a des primes d’intéressement/rétrocommissions indexées au CA du point de vente et/ou aux résultats annuels de la marque, dominance d’objectifs individuels ou collectifs ? et d’éventuels avantages réservés au personnel (ventes privées, remises).

Il conviendra de découvrir si le candidat recherche avant tout le prestige de la marque, du secteur (luxe, mode) ou de l’emplacement, une évolution rapide, le contact client, un sentiment d’appartenance, une nécessité financière, développer son niveau d’expertise (forte attente en formation maison), de nouveaux challenges ou une expérience multiculturelle (recours aux langues étrangères).

Comment attirer ce candidat ?

  • Recourez à l’expression conseiller de vente ou ambassadeur de la marque plutôt que de « vendeur », expression jugée réductrice et dépréciative.
  • Insistez sur la dimension « conseil » et « expertise » produit/filière.
  • Présentez le produit (savoir-faire, finitions,inspirations) et les valeurs/codesde la marque, communiquez sur la passion du personnel et l’ambiance positive régnant sur le point de vente.
  • Considérez le conseiller de vente commeun acteur majeur de la stratégie marketing et le garant de « l’intelligence commerciale en point de vente »
  • Indiquez au candidat s’il sera responsable ou non dusuivi de son propre portefeuille client.
  • Informez-le de la possibilité de monter en compétences rapidement grâce à vos formations maisons (connaissances des textiles/cuirs, techniques de vente multiculturelles, module de vente appliquée au luxe de type Luxury Attitude, relation client, morphologie, colorimétrie…).

Les compétences à viser

Ouvrez le champs des possibles en recrutant vos profils à partir du bac.

Les formations professionnalisantes gagnent à être privilégiées (bac pro commerce, CAP vente, DUT techniques de commercialisation, BTS MUC et négociation commerciale).

Hormis les profils retail, appréciez aussi toute expérience impliquant une aisance relationnelle (commercial, hôtellerie, encadrement dans des centres aérés).

Le profil idéal capitalise 2 à 3 ans d’expérience pour le prêt-à-porter 3 à 5 ans pour une marque au positionnement luxe.

Dans les filières internationalisées (type mode et luxe)l’anglais courant est un standard dans le métier, auquel s’ajoute la maîtrise d’une langue rare (mandarin, russe, arabe littéraire).

L’importance du profil trilingue devra être modulée en fonction du degré d’internationalisation de la marque et de l’importance des flux touristiques en boutique.

Les soft skills à repérer sont la capacité d’adaptation/endurance (environnement de travail, typologie de clients, cultures), le goût du challenge (atteinte des objectifs, orientations résultats), le sens de l’écoute à relier avec le niveau de curiosité du candidat.

Les process d’entretien

  • Le dispositif classique débute par un entretien téléphonique « exploratoire » visant à vérifier le niveau d’élocution (choix des mots, clarté d’expression), le degré d’adhésion aux valeurs de la marque et la maîtrise de la langue anglaise.
  • S’ensuit un entretien face à face mené par un cadre RH au siège de la marque ou un opérationnel directement sur le point de vente visant à juger la projection dans le poste. La variante consiste à mener un entretien croisé avec plusieurs opérationnels (manager de boutique avec son chef de zone…)

Ce dont il faut parler en entretien

  • Configuration des lieux

Surtout si conditions de travail difficiles (absence de lumière naturelle, espace bas de plafond ou confiné, niveau acoustique)

  • Clientèle

Caractéristiques (typologies, attentes, nationalités) et importance des flux (niveau de fréquentation, périodes de fortes affluences, temps forts boutique, sinombre de visiteurs quotidiens. )

  • Comportement attendu sur le point de vente

Dresscode, coiffure, gestuelle…

  • Activités annexes non observable sur l’ensemble des points de vente

Encaissements, inventaires, réassorts…

Les mots incontournables

Points de contact : tout moment où un client existant ou potentiel entre en contact avec la marque, avant, pendant et après l’acte d’achat.

Visual merchandising : théâtralisation du point de vente par une mise en scène valorisante de ses produits.

CRM/fichier client : actif stratégique de l’entreprise répertoriant l’ensemble des transactions et des interactions entre le client et la marque/personnel de vente (historique/fréquence d’achat, habitudes de consommations, goûts, produits ayant suscité un intérêt sans acte d’achat) permettant de personnaliser le service en boutique et sublimer l’expérience client.

Expérience client : empreinte durable laissée dans la tête du client par l’ensemble des interactions que ce dernier a pu avoir avec avec la marque ou la boutique lors de son parcours d’achat ou de sa visite. Elle conditionne sa propension à la fidélité et à la recommandation.

Taux de transformation : indicateur de performance commerciale faisant le rapport entre le nombre d’acheteurs et le nombre de visiteurs sur le point de vente.

Panier moyen : indicateur de performance mesurant la valeur moyenne des achats effectués dans un même point de vente en une visite.

Vente complémentaire : outil de développement du chiffre d’affaires consistant à vendre un produit complémentaire ou supplémentaire à celui initialement acheté ou voulu par le client.

Flagship : boutique vitrine de la marque, impressionnante par sa taille et son design unique et référençant l’ensemble de son offre produit.

Grille de salaire

La maîtrise d’une, deux ou trois langues, qui plus est, rares, sera déterminante dans l’établissement du salaire fixe.

Dans le moyen de gamme, un profil junior sans compétence linguistique particulière pourra bénéficier d’une fourchette de salaire se situant entre 1335 € et 1590 € mensuels. Un profil sénior (à partir de 3 ans) pourra aller jusqu’à 1840 € mensuels.Sur le même segment, un profil junior bilingue anglais verra son salaire croître de 31% par rapport au vendeur lambda.

Un conseiller trilingue, observable pour l’essentiel dans le luxe, bénéficiera d’une fourchette de 2000-2450 €. Unprofil senior pourra débuter à 2750 € mensuel pour atteindre jusqu’à 3750 € mensuel.

En moyenne, la part de salaire variable est de 10% de la rémunération dans le moyen de gamme et de 25% dans le luxe.

Michaela Merk dans son ouvrage « manager les vendeurs du luxe » considère qu’il est nécessaire d’établir différentes variables : commissions collectives en fonction du pourcentage du magasin sur une base mensuelle et un système de prime à deux niveaux impliquant un premier objectif réalisable et un second plus ambitieux.

La vente retail souffrant d’une désaffection croissante, préférez toujours la fourchette haute etla mise en place d’un salaire fixesuffisamment conséquentpour garantir l’implication et la loyauté du collaborateur.

Comment gérer la période d’essai

Vérifiez que le niveau de motivation n’est pas en berne et que le collaborateur fait toujours autant preuve d’optimisme malgré les difficultés rencontrées. (Est-il présent et disponible, se sent-il intégré à l’équipe?)

De manière à renforcer son implication, mettez en place des quizz et autres « serious games » visant à challenger sa connaissance sur les produits ou la marque.

La fin de la période d’essai sera marqué par une simulation de vente reflétant un scénario original.

Photo : WTTJ

Victor Gosselin

Editor

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