WHO : El método infalible para contratar al mejor talento

WHO : El método infalible para contratar al mejor talento

Queremos ayudarte a resolver uno de los mayores problemas de cualquier empresario: la contratación. En su libro Who: The A Method for Hiring (publicado en inglés, en 2008) Geoff Smart y Randy Street nos presentan su “Método A”, engendrado en el seno de su empresa, ghSMART, y en su opinión el mejor método de garantizar que contratas a las personas adecuadas para tu negocio.

El libro va dirigido a todos aquellos directivos que necesitan contratar a profesionales clave de alto nivel para sus equipos, capaces de tomar las decisiones necesarias (que en libro se identifican como el “What”: qué) y de ejecutarlas. Geoff Smart fundó la compañía ghSMART en 1995. Randy Street se unió a él como socio y ahora dirige la unidad de Aprendizaje Ejecutivo de la empresa. Juntos llevan años ayudando a las empresas a tomar mejores decisiones por lo que respecta al “Who”: quién. Antes de lanzarse a escribir este libro, realizaron un amplio estudio estadístico para entender qué tipo de candidatos son los más competentes. Su método ha sido reconocido como uno de los más efectivos en la materia, y es ampliamente utilizado por gerentes y empresarios de todo el mundo.

La contratación es un gran problema para las empresas, pero los gerentes utilizan el enfoque equivocado

A la hora de contratar a profesionales, los gerentes a menudo todavía se apoyan en toda una serie de malos hábitos. Por ejemplo, siguen basándose en los currículums, a pesar de que un currículum es simplemente “un resumen de la experiencia profesional de una persona, con sus logros embellecidos y sus fracasos eliminados”. A menudo también tienen una idea de la contratación como si de magia negra se tratara, llena de secretos, y emplean métodos que los autores del libro califican de “vudú”, como por ejemplo:

  • El enfoque “del crítico de arte”: Es decir, confiar en la propia intuición. Este método puede que funcione para analizar obras de arte, pero para contratar a personal es totalmente ineficaz.

  • El enfoque esponja: Muy común entre los gerentes muy ocupados, que creen que cuantas más personas entrevisten al candidato, más fiable será las decisión de contratación. Sin embargo, si no se coordinan esfuerzos, todo el mundo acaba haciendo las mismas preguntas superficiales sin conseguir recoger ninguna información relevante.

  • El enfoque del fiscal: Se basa en la idea de que las preguntas difíciles nos ayudarán a descubrir el verdadero potencial de un candidato. No es cierto. “Los conocimientos y la habilidad para realizar un trabajo no son lo mismo”.

  • El enfoque del pretendiente: Consiste en invertir todos nuestros esfuerzos en intentar “vender la oportunidad” al candidato sin escucharle a él.

  • El enfoque del timador: Al igual que con el enfoque fiscal, los trucos y trampas no funcionan. No te ayudan a conocer realmente a una persona.

  • El enfoque del amante de los animales: Consiste en aferrarse obstinadamente a tus preguntas favoritas, como si fueran tus mascotas, aunque nunca te hayan sido muy útiles.

  • El enfoque del parlanchín: Cuando la entrevista se convierte en una charla amistosa. Seguramente pasarás un buen rato, pero no te ayudará a recoger información útil sobre la capacidad del candidato para desempeñar el trabajo.

  • El enfoque psicológico y de test de personalidad: Se supone que es más profesional, pero en la práctica cualquier candidato inteligente puede dar respuestas inventadas.

  • El enfoque del test de aptitud: A veces puede ser útil, pero no es suficiente ya que que la aptitudes del candidato son solo una parte del pastel.

  • El enfoque del adivino: Consiste en hacer preguntas hipotéticas (“¿Qué harías si…?”). Pero todos somos capaces de responder lo que el otro quiere oír, así que será difícil hacerse una idea real de cómo es la persona.

Si estás dispuesto a abandonar todos estos enfoques ineficaces, tenemos buenas noticias: existen métodos mucho más claros que evitarán que tengas que complicarte la vida a la hora de contratar talento.

4 etapas para encontrar a los “A players” que tu equipo necesita

Los denominados “A players”, es decir, candidatos de alto nivel, son los únicos que debes querer contratar. Según Geoff Smart y Randy Street: “son aquellos candidatos que tienen al menos un 90% de posibilidades de lograr una serie de resultados que sólo el 10% del total de posibles candidatos es capaz de lograr”. Además, deben encajar a la perfección dentro de la cultura de tu empresa.

Contratar a estos candidatos requiere un gran esfuerzo, ya que hay que excavar hondo, hacer preguntas difíciles y estar preparado para poner en duda tus prejuicios. Los métodos de contratación de ghSMART se basan en 4 pasos esenciales, con nombres inspirados en la terminología del deporte:

  • Tarjeta de puntuación: Es el documento que describe exactamente lo que quieres que una persona logre en su rol. No es una simple descripción del puesto, sino más bien un conjunto de resultados y de aptitudes (medibles) que definen un trabajo bien hecho.

  • Reserva: La búsqueda sistemática de candidatos antes de que surjan las vacantes, para tenerlos ya en reserva, es una práctica necesaria que requiere disciplina pero te asegurará que dispones de candidatos de alto nivel cuando los necesites.

  • Selección: Es fundamental romper el hechizo de la contratación “vudú” y apoyarse en entrevistas estructuradas que te permitan reunir toda la información relevante.

  • Venta: Una vez identificados los candidatos adecuados, hay que persuadirlos para que se unan a la empresa. ¡Parece sencillo pero requiere un esfuerzo!

Empieza siempre por la tarjeta de puntuación

Las tarjetas de puntuación son la “clave del éxito” de cualquier empresa, según Smart y Street. Si las empresas no se molestan en definir lo que quieren antes de comenzar un proceso de contratación, estarán condenadas al fracaso y contratarán a la persona equivocada para el puesto. “En contratación, todo depende de cada caso y ninguna situación es totalmente replicable”.
La tarjeta de puntuación debe estar estructurada en tres apartados:

  • Objetivos del puesto : Escribe un resumen ejecutivo del propósito principal del trabajo usando un lenguaje sencillo y claro para que todos en la empresa (y en las agencias de contratación externas) lo entiendan. Si nadie te pide aclaraciones, sabrás que lo has hecho bien. Cada puesto es específico y ponerlo por escrito te ayudará a entender que no necesitas contratar a un “todoterreno”.

  • Resultados: Establece metas lo suficientemente ambiciosas (siempre dentro de lo razonable) para disuadir a aquellos candidatos que no tengan el nivel adecuado y a la vez atraer a personas a quienes no les asusten los desafíos. Si se trata de un puesto comercial, los resultados se deben poder cuantificar. En otros casos, tienen que ser tan objetivos y medibles como sea posible. De este modo, los empleados contratados ya sabrán exactamente cómo se les va a evaluar.

  • Habilidades requeridas: Enumera los factores de comportamiento que harán que el candidato encaje bien con el puesto y con la empresa. ¿Cómo se espera que el nuevo empleado opere para cumplir con su trabajo? Los malentendidos culturales afectan al resultado final, por lo que es vital dejar claro desde el principio qué se entiende por “un buen encaje”.

Nunca dejes de buscar

Si quieren disponer de un flujo constante de buenos candidatos, los altos ejecutivos no pueden permitirse que el reclutamiento sea un hecho puntual o algo que solo hacen de vez en cuando. Deben estar constantemente en busca de nuevos talentos.

El principal método consiste en pedir referencias a tus contactos en las redes personales y profesionales. Se ha demostrado que es la forma más efectiva de encontrar a los mejores candidatos. El 77% de dirigentes empresariales entrevistados para este libro creen que las referencias son la mejor manera de generar un flujo de candidatos adecuados.

Ir constantemente en busca de nuevos talentos significa preguntar sistemáticamente a las personas que vas conociendo: “¿Cuáles son las personas con talento que conoces y que recomendarías contratar?”. Las personas con talento generalmente conocen a otras personas con talento y no les importa dar sus nombres.

Las referencias de empleados han demostrado una y otra vez ser una fuente única de excelentes contrataciones. Acostumbran a dar con profesionales que encajan, puesto que los empleados son quienes conocen la cultura y los valores de la compañía mejor que nadie. Así pues, involucrar a los empleados en la contratación es una práctica muy beneficiosa para la empresa.

“Si conviertes a tus empleados en cazatalentos, empezarán a ver el negocio a través del filtro del ‘quién’, no solo del ‘qué’”.

Estructura tu proceso de selección

Las entrevistas tradicionales no pueden predecir el rendimiento profesional. El método ghSMART propone estructurar el proceso de selección a través de una serie de cuatro entrevistas. El tiempo es oro y debe usarse de forma inteligente para poder recoger hechos y datos relevantes sobre el historial de rendimiento del candidato.

  1. La entrevista de selección es el primer paso. Una breve entrevista telefónica (de máximo media hora) destinada a eliminar aquellos candidatos que definitivamente no encajan y así ahorrar tiempo a todos. Pero estas primeras entrevistas de selección también deben estar estructuradas. Aquí tienes las preguntas que debes hacer:
  • ¿Cuáles son tus objetivos profesionales?

  • ¿En qué eres bueno profesionalmente?

  • ¿En qué no eres bueno o en qué no estás interesado profesionalmente?

  • ¿Quiénes fueron tus últimos cinco jefes y cómo calificarían tu desempeño en una escala del 1 al 10 si habláramos con ellos?

  1. La entrevista para el “quién” (who) es una entrevista muy estructurada y completa para determinar los patrones en la carrera de un candidato. Es la forma más fiable de predecir el futuro rendimiento y consiste en un recorrido cronológico por la experiencia profesional de la persona. Para cada uno de sus empleos, debemos hacer las siguientes preguntas al candidato:
  • ¿Para qué tareas fuiste contratado?

  • ¿De qué logros te sientes más orgulloso?

  • ¿Cuáles fueron tus puntos débiles durante ese trabajo?

  • ¿Cómo se llamaba tu jefe y cómo se deletrea su nombre? ¿Cómo fue la experiencia de trabajar para él/ella? ¿Cuáles crees que tu jefe/jefa identificaría como tus puntos fuertes?

  • ¿Cómo calificarías al equipo que “heredaste”, en una escala de A, B, C? ¿Qué cambios hiciste? ¿Contrataste a alguien? ¿Despediste a alguien? ¿Cómo calificarías al equipo cuando lo dejaste, en una escala de A, B, C?

  • ¿Por qué dejaste el trabajo?

Cuando recorres el historial del candidato por orden cronológico, te haces una idea más realista de cómo ocurrieron las cosas, una después de otra. La amenaza de que podrías verificar sus referencias hace que el candidato más honesto.

Por línea general, una entrevista para seleccionar el “quién” puede durar hasta tres horas. “Por cada hora que dediques a la entrevista del who, ahorrarás cientos de horas, ya que evitarás a los candidatos de tercera división. El retorno de la inversión en materia de tiempo es increíblemente alto”.

Entender por qué un candidato dejó sus trabajos anteriores es esencial. Los “A players” se sienten atraídos por oportunidades mejores, mientras que los candidatos de categoría “C” a menudo pierden sus trabajos. Es por eso que detectar los patrones recurrentes ofrece información muy valiosa sobre un candidato.

  1. La entrevista enfocada tiene como objetivo obtener información específica adicional sobre el candidato. Está enfocada a uno (o varios) de los resultados y habilidades de la tarjeta de puntuación:
  • ¿Cuáles han sido tus mayores logros en esta área?

  • ¿Qué reflexiones has hecho tras tus fracasos y qué lecciones has aprendido?

Después de cada respuesta, el entrevistador debe ser curioso y preguntar ¿Cómo? ¿Por qué? ¡Cuéntame más! Son preguntas de seguimiento. A veces es necesario hacer varias entrevistas enfocadas para comprobar si el candidato encaja realmente con la cultura de la empresa.

  1. Las entrevistas de referencia sirven para comprobar todo lo averiguado en las entrevistas anteriores. ¡Nunca te saltes las referencias! Siempre debes entrevistar al menos siete personas: tres jefes, dos compañeros o clientes y dos subordinados:
  • ¿En qué contexto trabajaste con esta persona?

  • ¿Cuáles eran sus puntos fuertes?

  • ¿Cuáles eran las áreas que el candidato necesitaba mejorar en aquel momento?

  • ¿Cómo calificarías su desempeño general en una escala del 1 al 10? ¿Por qué?

  • El candidato mencionó que tenía dificultades con… ¿Puedes darme más detalles?

En la fase de referencias, la ausencia de entusiasmo es la peor señal.

Tomar la decisión correcta

El objetivo de las etapas que sugiere el “método A” es reunir la suficiente información para decidir si las habilidades de una persona (lo que sabe hacer) y sus deseos (lo que quiere hacer) coinciden con su tarjeta de puntuación. Un “candidato A” es alguien que posee todas las habilidades enumeradas en la tarjeta de puntuación y que además sus deseos coinciden también exactamente con el puesto. Es lo que los autores llaman el “hacer diana”.

Hay una serie de señales de alarma que pueden ayudarte a ver más allá de la superficie y detectar cuando un candidato no es el adecuado:

  • Si el candidato no menciona sus fracasos del pasado

  • Si el candidato habla mal de sus anteriores jefes

  • Si el candidato no puede explicar sus cambios de trabajo

  • Si el candidato culpa a otros de su falta de éxito

Finalizado el proceso de selección, ya tendrás clasificados a todos los candidatos en base a la información relevante y a su tarjeta de puntuación. ¡Contrata sólo a aquellos que tengan la mejor puntuación!

Para terminar, ¡no olvides vender el puesto y la compañía!

Tu trabajo no ha terminado hasta que el candidato pasa a formar parte de la empresa (y aun así, siempre puede marcharse). El secreto consiste en ponerte en la piel del candidato. Hay cinco factores que las personas tienen en cuenta antes de decidirse por un trabajo:

  • Buen encaje: Es el aspecto más importante para vender el puesto al candidato. Los candidatos de alto nivel buscan un puesto donde sus metas y objetivos coincidan exactamente con la estrategia y la visión de la empresa, para sí poder tener un papel determinante.

  • Su familia: Debes acoger a su familia como parte del equipo, hacerlos sentir como en casa. Aunque a veces la familia pueda parecer un obstáculo, el truco está en que se convierta en tu aliada.

  • La libertad: A los candidatos de alto nivel no les gusta que les dirijan. Buscan puestos en los que tener autonomía para poder superarse y destacar. “La libertad hoy en día es muy importante para los empleados, especialmente lo más valorados”.

  • El dinero: Aunque quizás no sea el elemento más importante, el salario, las primas y los beneficios son parte de la decisión.

  • Pasarlo bien: Poder pasarlo bien en el trabajo es un factor esencial y puede ayudarte a “vender” la empresa al candidato. Pero, una vez más, el candidato debe encajar en la cultura de la empresa.

Vender es un esfuerzo constante, que debe hacerse a lo largo de todo el proceso de contratación. Incluso cuando el candidato ya ha aceptado el puesto, la venta no ha terminado. ¡No olvides que, según las estadísticas, una gran parte de los empleados dejan el trabajo en los primeros 100 días!

Laetitia Vitaud,Marta Amigó

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