La gestión ágil como solución a la desmotivación de los mánagers

Hemos llegado al fin de una era: ser mánager ha dejado de ser un sueño. Al menos eso parece, a juzgar por lo que piensan los gerentes actuales: solamente un 37% quiere continuar siéndolo. Lo confirma un estudio realizado por Ipsos sobre el fin del modelo de gerencia tradicional. Ser jefe tampoco forma parte ya de las aspiraciones de las nuevas generaciones de graduados en Business: en los países occidentales, solamente uno de cada diez aspira a ponerse el traje de gerente. La fuerte presión, la falta de presupuestos y la falta de reconocimiento por parte del equipo y de la empresa, hacen que los gerentes de hoy en día estén desmotivados. Resultado: algunas compañías se ven tentadas a renovar totalmente el concepto de management, inspiradas por los nuevos métodos “ágiles” importados de Silicon Valley. Pero más allá de ser la palabra de moda entre las ‘startups’, ¿qué implica exactamente la denominada “gestión ágil”?

Estrés y frustración: el día a día de los mánagers

Ser jefe ya no es lo que era. Según el citado estudio de Ipsos, llevado a cabo en cinco países (Alemania, China, Francia, Reino Unido y Estados Unidos), el 81% de los directivos creen que su trabajo ahora es más complicado que antes. Peor aún, se sienten más desbordados (78%), más estresados (74%) y más desmotivados (59%). De ellos se espera que lideren a sus equipos de forma impasible y conduzcan a la empresa al éxito. Sin embargo, se sienten frustrados, como si tuvieran, no una sino cuatro, espinas clavadas:

  1. La primera espina es la Dirección de la empresa, que les exige continuamente gestionar los proyectos con la máxima rapidez. Ya se sabe, exigencias de la transición digital. Ni se lo cuestionan, simplemente encuentran la manera… pero cada vez con menos recursos a su disposición.

  2. La segunda espina es el cliente, que siempre debe quedar satisfecho.

  3. Perdidos en sus obligaciones, los mánagers aguantan a diario el peso y las exigencias del trabajo en equipo, con cientos de mensajes por responder y conflictos por resolver. Es la tercera espina.

  4. La cuarta espina son ellos mismos, debatiéndose entre sus propias aspiraciones: ser capaces de llevar a cabo sus proyectos lo mejor posible y a la vez avanzar en su recorrido profesional.

Y es que se habla mucho del papel esencial del directivo a la hora de motivar a su equipo y sus colaboradores, pero son pocos los que reflexionan sobre la motivación de los jefes.

La moda “ágil”

Es debido a los males de la gestión actual que la gestión “ágil” está empezando a asomar la cabeza. Al principio, la metodología ágil no tenía nada que ver con el management: se originó en California a partir de un manual informático para el diseño de nuevos programas. Sin embargo, se ha ido reinterpretando hasta convertirse en un método de gestión empresarial y de proyectos, que están aplicando compañías como Ford General Electric o IBM. De hecho, el método se ha convertido en algo tan común entre las startups y algunas grandes empresas, que muchos incluso ya lo menosprecian por ser demasiado corriente.

Pero ¿qué se entiende exactamente por “ágil”? En pocas palabras, el abandono de un estilo de gerencia basado en el “mando y control” en favor de un estilo basado en la autonomía, la cooperación y la responsabilización de los miembros del equipo: adiós al jefe todopoderoso, que deja paso a una forma de trabajar basada en la colaboración.

  • Los empleados trabajan de una forma independiente.
  • Tienen más responsabilidades.

En este contexto, el papel del mánager es ayudar a su equipo a trabajar de forma colaborativa. Esta filosofía emana de la principal insatisfacción de los directivos: ejecutar decisiones con las que no están de acuerdo.

Qué hacer y qué no

Sobre el papel, parece una promesa tentadora. Ahora solo falta saber cómo implementarla.

Según la gestión ágil, el mánager debe hacer los siguiente:

  1. Potenciar la interacción entre los miembros del equipo, en detrimento de los procesos. Es al interactuar que los miembros del equipo desarrollarán sus procesos de forma natural.

  2. Abandonar la cultura de los documentos. Olvidarse de los informes, planes de acción, etc. y concentrarse en los resultados.

  3. Conseguir un equipo cohesionado en el que todos sus miembros, independientemente de sus roles o tareas, se sientan unidos.

  4. Escuchar (aún más que antes) a las personas, y aprender a confiar en ellas.

Pero el método ágil también tiene sus restricciones. El mánager jamás debe:

  • Gestionar proyectos a largo plazo. Con la filosofía ágil, las tareas y el tiempo se difuminan y esto no encaja bien con proyectos largos que requieran mucha planificación por adelantado. Además, si prolongamos el método durante demasiado tiempo, corremos el riesgo de normalizar la urgencia y crear un “efecto de olla a presión” permanente, lo cual para el trabajador se traduce en estrés.

  • Caer en la trampa del micromanagement. Las tareas demasiado fragmentadas o reuniones muy regulares pueden hacer aumentar el control por parte del gerente.

  • Nivelar la producción por lo bajo, es decir, asignar microtareas de forma horizontal sin tener en cuenta la experiencia de cada empleado. También hay que intentar no elevar a los empleados a un nivel de habilidades demasiado alto. Ni a la inversa, hacerlos retroceder.

Sin embargo, el método ágil no es adecuado para todas las empresas ni para todos los tipos de proyectos, y todavía está lejos de su aplicación generalizada. Pero atención a los datos, ya que a muchas empresas les está dando resultados tangibles. Según el estudio Agile Performer Index (llevado a cabo por goetzpartners y Neoma Business School), las empresas que han hecho la elección de forma consciente, como es el caso de muchas en la industria automovilística o el sector de la banca, ¡pueden llegar a ser hasta 2,7 veces más eficaces!

Laura Frémy

Rédactrice

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