Leadership : privilégiez le growth mindset

Leadership : privilégiez le growth mindset
Un article de notre expert.e

Depuis quelques années, l’expression growth mindset est presque devenue un cliché. Souvent on nous enjoint à « avoir le bon mindset », sans que l’on sache précisément ce que cela signifie, ni comment faire pour le développer. L’ « état d’esprit de croissance » est-il un trait de personnalité ? Peut-on l’acquérir ? Est-ce lié au milieu dans lequel on évolue ?

Dans les entreprises, rien ne sert de faire des grands discours sur l’état d’esprit, si la culture ne l’incarne pas. Or, la culture dépend en grande partie des dirigeant·e·s. Sans doute faut-il prendre la question de l’état d’esprit, avant tout comme une affaire de leadership. Le growth mindset n’est pas une injonction creuse, c’est un principe qui guide le choix des leaders et le développement d’une culture d’entreprise qui le favorise.

Pour vous aider à « privilégier le growth mindset » et mieux comprendre ce que recouvre ce concept, nous publions ce chapitre qui y est consacré dans notre livre 100 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir (Vuibert, 2020).

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Les leaders caractérisés par un état d’esprit fixe (fixed mindset) vivent dans un univers qui se divise entre les individus intelligents et capables et les autres, intrinsèquement incapables. Ils/elles ont constamment besoin d’affirmer leur supériorité et l’entreprise n’est pour eux/elles qu’une plateforme au service de cet objectif. Leur réputation d’excellent·e dirigeant·e ne peut être validée que par l’échec de leur entreprise après leur départ. L’ego personnel et la réussite collective ne vont pas de pair. Au lieu de développer des équipes puissantes et efficaces, ils/elles agissent en fonction d’un état d’esprit fixe selon lequel « les génies n’ont pas besoin d’équipes géniales », écrit Carol Dweck dans son livre Changer d’état d’esprit. « N’oubliez pas que les grands génies ne veulent pas d’équipes qui possèdent également du génie. Les personnes caractérisées par un état d’esprit fixe veulent être seules à jouer les gros poissons, de sorte que lorsqu’elles se comparent à ceux qui les entourent, elles peuvent avoir l’impression de nager très au-dessus du menu fretin. »

Pourquoi tant d’entreprises sont-elles à l’affût de « leaders supposés être hors du commun » – quand bien même ces dernier·e·s s’intéressent toujours davantage à eux/elles-mêmes qu’à la destinée de l’entreprise ? Nombre de scandales du monde des affaires participent de cette mentalité. Les dirigeants d’Enron, par exemple, illustraient parfaitement cet état d’esprit. Ou encore, les « soi-disant génies » qui ont presque fait sombrer AOL et Time Warner, respectivement Steve Case et Jim Levin, les deux PDG responsables de la fusion de leurs organisations (AOL Time Warner a terminé l’année 2002 sur une perte de 100 milliards de dollars, soit la plus importante de l’histoire des États-Unis).

Les dirigeant·e·s mu·e·s par une mentalité de croissance (growth mindset) croient au potentiel humain et à la possibilité de le développer – le leur et celui de leurs équipes. « Les personnes animées par cet état d’esprit sont convaincues que leurs capacités fondamentales peuvent être développées par l’effort et le travail – l’intelligence et le talent ne constituant qu’une donnée de départ. Cette philosophie génère le désir d’apprendre et une forme de résilience indispensable aux grandes réussites », affirme Dweck. « Au lieu de voir dans l’entreprise un simple véhicule au service de leur propre grandeur, ils l’utilisent comme un moteur de croissance – pour eux-mêmes, les salariés, et l’entreprise dans son ensemble. » Le légendaire PDG de General Electric, Jack Welch, était exemplaire à ce titre. Il n’a pas seulement fait progresser la valeur du groupe (de 14 milliards de dollars en 1980 à 496 milliards de dollars en 2000) mais a aussi aidé chaque salarié·e à grandir. Il était constamment à l’écoute des ouvrier·e·s des usines et n’a cessé d’apprendre d’eux/elles.

Comment développer un état d’esprit axé sur la croissance de soi-même ?

  1. Éliminez toute trace d’arrogance et d’élitisme. L’incontournable livre de Robert Sutton Objectif « zéro-sale-con » peut s’avérer précieux à cet égard. Filtrer ces traits de caractères négatifs constitue généralement un premier pas indispensable, sachant que les individus dotés d’un état d’esprit fixe risquent d’avoir un impact délétère sur la mentalité des autres. Ils changent votre culture pour le pire.

  2. Examinez toutes vos actions à l’aune de la mentalité de croissance en posant cette question : « Que pouvons-nous en apprendre ? » Les échecs et les mésaventures représentent des opportunités. Malheureusement trop d’entreprises sanctionnent encore l’erreur et rendent leurs salarié·e·s frileux·ses face aux risques.

  3. Bâtissez une culture fondée sur l’autocritique, la communication ouverte et le travail d’équipe. Il devrait toujours y avoir quelqu’un qui accepte de se faire l’avocat du diable : en rendant visibles les opinions contraires, vous prenez conscience des défauts et des lacunes de votre position. Encouragez chacun·e à étudier les différents aspects d’un problème. Comme le montre Patty McCord dans son livre Powerful, Netflix a opté pour une culture de l’autocritique.

  4. Inventoriez tous les moyens d’aider vos équipes à s’épanouir au travail, à « apprendre et à progresser. Dressez la liste des outils dont vous disposez pour parvenir à cet objectif, notamment l’apprentissage, la rotation des postes, les ateliers, les sessions de formation, de coaching, les micro-formations et les promotions. Procurer à vos salarié·e·s de multiples occasions de grandir est aussi le meilleur moyen de les retenir, de les motiver et de les rendre plus productifs·ves.

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