Jeunes managers : 2020, l’épreuve du feu ? Témoignages

Alors qu’ils faisaient leurs premiers pas de managers, la crise sanitaire s’est imposée sur leur passage. En plus de leurs nouvelles prérogatives, ils ont dû gérer la transition vers le télétravail, la mise en chômage partiel, le manque de visibilité, l’ennui, la colère et les inquiétudes de leurs collaborateurs… Entre deux vagues, dans les remous des confinements, comment ont-ils fait pour garder le cap et le moral de leur équipage ? Témoignages.

Julie, coordinatrice d’un espace de vie sociale, Tours, 34 ans

« J’ai appris à m’adapter aux conditions de travail et envies des employés »

Comme tous les managers contactés pour cet article, Julie ne sait pas si elle aura le temps de nous parler. Mais coup de chance, aujourd’hui, elle a fini un peu plus tôt. Avant de dérouler son année, elle précise : « manager, ce n’était pas un but. » Alors qu’elle exerçait depuis un an dans un espace de vie sociale - lieu d’accueil, d’accompagnement et d’animation - au contact des habitants d’un quartier prioritaire de Tours, sa direction lui a proposé de monter en grade. Elle a accepté à condition de continuer à travailler dans un esprit d’équipe.

« Ma prise de poste a été sportive ! Quand je suis devenue manager, la dynamique en place au niveau du personnel était un peu compliquée notamment à cause des absences répétées d’un des employés. Dès le premier jour, j’ai eu un gros clash avec cette personne. Et elle a été mise en arrêt jusqu’en mars. Même si ce n’était pas directement lié à moi car il y avait déjà eu des problèmes similaires par le passé avec ce salarié, c’est sûr que je me suis quand même un peu remise en question. »

Là-dessus, le premier confinement est arrivé avec son lot de complications. Déjà parce qu’habituellement, dans le social, il est impossible de télétravailler, mais aussi parce que toute l’activité a dû basculer à distance. « J’avais deux remplaçants qui venaient d’arriver dans l’équipe - un pour la personne en arrêt maladie et l’autre pour reprendre mon ancien poste - et donc deux salariés qui n’avaient pas eu le temps de rencontrer les habitants du quartier auprès de qui nous travaillons. Malgré tout, en tant que coordinatrice de la structure, il fallait que je leur trouve des choses à faire… »

Plutôt que de réfléchir dans son coin, avec ses deux autres collègues qui ont des fonctions similaires aux siennes, Julie a donc imaginé des solutions : « On a appris à accepter qu’il y ait des trous dans les plannings, que si un animateur est en télétravail et qu’il n’a rien à faire et bien ce n’est pas grave. La crise sanitaire a beaucoup réduit le volume de nos actions. Mais j’essaye de le prendre avec philosophie, et j’en ai profité pour proposer aux employés des activités pour lesquelles on n’a pas trop le temps normalement. Je leur envoie par exemple des MOOC sur la médiation, ou des articles plus théoriques sur la sociologie et la psychologie pour se former. »

« J’ai ainsi réalisé que manager c’est parfois individualiser les choses et trouver des solutions au cas par cas »

« J’ai aussi fait une grande découverte le premier jour du confinement, j’ai appris qu’un des médiateurs de quarante ans n’avait pas Internet chez lui ! Le télétravail met en avant des différences entre les employés dont on n’avait pas conscience avant. Et il n’y a pas que ça : je vis dans une maison, lui dans un petit appartement, certains ont des enfants, d’autres non… J’ai ainsi réalisé que manager c’est parfois individualiser les choses et trouver des solutions au cas par cas. Cela peut être fournir une clé 4G à un employé, repenser une mission en fonction des appétences ou réticences d’un collaborateur… Comme cette fois, par exemple, où j’ai découvert que la médiatrice chargée de garder le contact avec les habitants du quartier via les réseaux sociaux pendant le confinement était en fait totalement contre l’usage de ces sites : je lui ai permis de maintenir le lien par d’autres canaux comme le téléphone. On s’adapte aux personnes qu’on manage. »

Vincent*, manager adjoint en grande surface, Toulouse, 24 ans

« Le plus compliqué n’était pas de gérer la relation avec les collaborateurs, mais celle avec les clients »

« J’ai enduré les deux confinements avec mon équipe », annonce d’emblée Vincent par message. Le lendemain, avant de prendre le chemin de son magasin, il s’attarde au téléphone sur un aspect de son métier auquel ni ses récentes études de management ni ses cinq mois d’expérience dans une autre enseigne ne l’avaient préparé : l’agressivité « des clients en temps de guerre ». « J’ai pris mon poste en mars, ce qui est un drôle de contexte pour débuter, mais je n’en garde pas un mauvais souvenir. Au contraire, ça nous a beaucoup soudé avec mes équipes. On a vu qu’on pouvait compter les uns sur les autres. On était tous plutôt contents de continuer à travailler, de pouvoir sortir de chez nous. »

« Dans ces situations critiques on voit les personnes sur qui on peut compter, et on en apprend beaucoup sur les membres de son équipe »

En revanche, quand tout le monde s’est relâché cet été, en se souciant moins du virus, la situation s’est compliquée : « Un jour, ma supérieure m’a appelé à 9h du matin alors que je commençais à 12h en me disant : “Il y a trois cas contact dans ton magasin.” Donc là, il a fallu y aller, fermer le magasin plus tôt, le désinfecter, et tout ça sans inquiéter les clients. J’ai ensuite organisé une réunion d’équipe pour rassurer mes collaborateurs. Il fallait rester calme, alors qu’au fond de moi j’étais inquiet. Pour ne pas prendre de risques et ne pas laisser place à la panique, j’ai tout de suite mis en place des actions concrètes : laver le magasin, le matériel et surtout inviter tous les employés à se faire tester rapidement. Ça a été une aprèm très compliquée ! Mais, on voit aussi dans ces situations critiques, les personnes sur qui on peut compter, et on en apprend beaucoup sur les membres de son équipe. »

Mais contre toute-attente, le plus difficile pour Vincent depuis sa prise de poste, ce n’est pas la gestion des ventes et de son équipe, mais la relation avec les clients : « Avec la crise sanitaire, certaines personnes se sont montrées très agressives. On en a parlé dans les médias avec “la guerre des pâtes” - je me souviens par exemple d’un client qui est parti avec 80 kilos de pâtes… On a aussi eu un problème de jouets qui figuraient sur notre catalogue, mais que finalement, nous n’avions pas l’autorisation de vendre. Dans ces cas-là, il n’y a qu’une chose à faire : discuter. Essayer d’être conciliant, montrer qu’on est désolé. Mais ce n’est pas toujours facile face à la violence verbale. Pour moi, c’est vraiment ce qu’il y a de plus problématique. Comment motiver ses équipes quand soi-même, on vient travailler la boule au ventre ? On n’est pas préparé à ça, parce que ça ne devrait jamais se passer ainsi. »

Aude, directrice d’agence bancaire, Paris, 32 ans

« Quand t’es manager en retail, tu deviens un vrai couteau-suisse »

20h30, dans une bouffée de cigarette, Aude termine une réunion et sa journée. Morning briefs, gestion de la boutique, appel en double-écoute, feedbacks, montée en compétences des collaborateurs… depuis janvier, du matin au soir, la jeune directrice passe sans s’arrêter d’une activité à l’autre tout en gardant toujours la porte ouverte pour ses employés. Fin 2019, son supérieur l’avait prévenue : « En acceptant ce poste, tu vas au charbon ». Les onze mois et deux confinements passés lui ont donné raison sans pour autant ternir son infatigable motivation.

« Depuis le début de l’année, je dirige l’une des agences les plus à flux de Paris, ce qui veut dire que tu as toujours dix personnes qui font la queue. Avec l’arrivée de la pandémie, mes collaborateurs ne voulaient plus aller à l’accueil, au guichet. J’ai donc dû être très pédagogue et tout mettre en œuvre pour leur sécurité en commandant du plexiglas en urgence. Puis deux semaines après le début du 1er confinement, on est passé de onze personnes à travailler dans l’agence, à deux. Certains collaborateurs avaient des conjoints malades ou faisant des métiers essentiels et ils devaient garder leurs enfants et d’autres étaient trop inquiets pour venir. On a donc dû assurer à deux pendant trois semaines. Le plus compliqué, c’était de conserver le moral de la personne qui est restée avec moi. En plus, c’était une nouvelle embauche, il y avait donc des choses qu’elle ne savait pas faire au début. C’était épuisant, mais on a tenu et surtout, on a appris à prioriser. Au bout de trois semaines, les collaborateurs sont revenus petit à petit. Ils avaient besoin de travailler et je pense aussi qu’ils étaient rassurés. Si à nous deux, on pouvait le faire, ils le pouvaient aussi. Et finalement, tout ça a renforcé nos liens. »

« Après d’un point de vue personnel, mon expérience du premier confinement m’a aussi donné envie de prendre plus de temps pour moi »

Quand l’annonce du deuxième confinement est tombée, Aude a été très positive : « Vous avez vu ce qu’on a fait au premier confinement, on peut le refaire. » Tout le monde était très motivé. Personne n’avait envie de quitter le navire cette fois. « Cette année à ce poste me conforte dans ma philosophie humaine du management qui repose sur le fait d’avoir une équipe soudée, où on prend en compte les caractères et envies de chacun. Les effets se ressentent même dans nos résultats. Après d’un point de vue personnel, mon expérience du premier confinement m’a aussi donné envie de prendre plus de temps pour moi. Là, je travaille comme une folle et ça me plait, mais je me questionne un peu sur la suite de ma carrière. Je pensais prendre plus de responsabilités et donc avoir un rythme encore plus intense, mais je ne suis pas sûre que ce soit vraiment ce que je veuille, finalement. »

Nicolas*, manager dans un cabinet d’audit, Lyon, 29 ans

« Avec ou sans la crise sanitaire, en tant que manager, j’ai encore beaucoup à apprendre »

Avant cette année, Nicolas n’avait jamais mis la pression sur quelqu’un d’autre que lui-même. Aujourd’hui, à l’approche de la trentaine, il supervise des salariés de plus 40 ans dans un cabinet d’audit lyonnais. Et sous sa casquette neuve de manager, il admet volontiers : « Je prends un peu cher, mais d’une nouvelle façon. » Une première expérience des mécaniques humaines dans le vide de l’ère Covid.

« Je n’aurais jamais pensé avoir autant de choses à dire sur ma première mission de management ! C’est assez fascinant, en fait. L’un des principaux sujets pour moi, c’est la question des dynamiques de groupe qui peuvent se mettre en place dans un contexte comme celui du confinement. Avec deux autres personnes, je manage en ce moment une équipe d’une dizaine de personnes qu’on a constituée juste avant le deuxième confinement. D’un point de vue pratique, il n’ y a pas eu de problèmes. Avec un système de plannings rotatifs, on a réussi à travailler sans trop de difficultés. En revanche, actuellement à cause du reconfinement, il n’y a presque aucun salarié dans l’entreprise, à part nous. Cette nouvelle équipe s’est donc construite dans un environnement avec une diversité de rapports humains très limités, et du coup un peu en opposition à nous, les managers, qui étions les seuls en face d’eux. Normalement, en entreprise, il y a les managers, les collaborateurs de même niveau hiérarchique que toi, et les autres employés de la boîte. Là, il n’y a que les membres d’une équipe et leurs supérieurs. Ça change complètement la dynamique. Nos rapports étaient alors beaucoup plus crispés, et les échanges moins fluides et donc des problèmes de compréhension. Depuis une semaine, ça va mieux car on a fait intervenir des consultants extérieurs à cette mission, pour qu’ils leur parlent. Nos messages de managers ont l’air de mieux passer par cet intermédiaire. »

Nicolas a encore plein de choses à apprendre : « Je me rends compte que je m’étais pas mal planté sur les caractères de chacun de mes employés de prime abord. Par exemple, récemment, j’ai appris qu’une collaboratrice parlait dans mon dos. Je n’ai pas de problème à ce qu’on me critique, mais j’aime les rapports francs. Du coup, j’ai dû la recadrer pendant un “call” devant huit autres personnes. Déjà, les conditions n’étaient pas terribles, même si je pense que c’était nécessaire… Mais surtout, après, on a fait un débrief en bilatéral où j’ai reconnu mes torts, et elle aussi, j’avais donc la sensation que le problème était réglé. Sauf qu’après ça, on ne s’est pas parlé pendant un mois à cause du confinement et j’ai appris a posteriori qu’elle avait continué à me désavouer en mon absence. Dans un contexte normal, on aurait sûrement désamorcé la situation rapidement. La plupart du temps, quand il y a un différend, on en parle, et puis en se voyant tous les jours on passe à autre chose. Là, au contraire, la distance fabrique de la tension. »

« Parfois on se dit : “Ah non là, ton commentaire est trop dur” ou à l’inverse, on en remet une couche si le retour ne nous semble pas assez sévère »

Et s’il y a vraiment un truc que Nicolas retient de ces quatre mois et auquel il compte faire très, très, très attention à l’avenir, c’est l’écrit : « Il faut vraiment réfléchir à la façon dont on dit les choses par écrit, car parfois un message que tu veux simplement sec et ferme est reçu comme insultant, un autre que tu penses clair est mal compris. Et puis, c’est la première fois dans un cadre professionnel que je dois être exigeant envers les autres, ceux que je manage - il ne faut pas que je sois aussi demandeur, aussi intraitable que je le suis avec moi-même. Pour bien doser la pression, avec les deux autres personnes qui dirigent la mission, on relit toujours nos feedbacks. Parfois on se dit : “Ah non là, ton commentaire est trop dur” ou à l’inverse, on en remet une couche si le retour ne nous semble pas assez sévère. Avec ce système de triple relecture, je suis plus serein : on a davantage l’assurance d’être juste. »

Personne ne s’attend à faire un parcours sans faute lorsqu’il prend pour la première fois les rênes d’une équipe. Personne non plus, ne s’attendait en début d’année au concentré de difficultés que 2020 réservait à ces jeunes managers. Si bien qu’à l’heure du bilan, il est parfois compliqué dans leur esprit de démêler calmement ce qui est spécifique à la crise sanitaire de ce qui relève des risques du début dans le métier. Mais que ce soit d’un air décidé, avec humilité ou fatalité, ils s’efforcent en bons meneurs de regarder ces complications comme des obstacles qui font avancer. Des épreuves d’immunité qui prépareraient à affronter 2021.

*Le prénom a été changé

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Photo d’illustration par Thomas Decamps pour WTTJ