Entretiens annuels : 6 points clés qui vont faire la différence en 2020

Entretiens annuels : comment le préparer et le mener en 2020

La fin de l’année approche et, avec elle, l’heure du célèbre entretien annuel. Un face-à-face ô combien important entre le·la salarié·e et le·la manager, visant à faire le bilan de l’année écoulée et à se projeter dans l’avenir. Un exercice qui s’annonce un peu plus délicat cette année. La crise sanitaire a chamboulé les modes de travail traditionnels et a fait émerger de nouvelles attentes à l’égard du management. Besoin accru de retombées concrètes, syndrome du bullshit job, remise en question des politiques de QVT… Autant de problématiques soulevées par les salarié·e·s lors d’un sondage en ligne, et qui indiquent que les entretiens annuels de 2020 seront, en tout point, inédits. Voici 6 enseignements, tirés de notre étude, utiles aux managers pour réussir les entretiens de cette année.

Méthodologie : étude réalisée en ligne auprès de 1012 salarié.e.s français.e.s, entre le 27 octobre et le 9 novembre 2020. Les répondant.e.s appartenaient à 3 catégories de travailleurs : ceux/celles en 100% télétravail, ceux/celles en activité partielle et ceux/celles en “activité essentielle” (sur le terrain).

Entretien annuel : le guide ultime des managers !

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1/ Vos collaborateurs·trices en attendent davantage de vous cette année

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L’entretien annuel, aussi appelé entretien d’évaluation (à ne pas confondre avec l’entretien professionnel qui a lieu tous les 2 ans), est un moment d’échanges entre le/la collaborateur·trice et le/la manager afin de faire le bilan de l’année écoulée (missions et activités réalisées au regard des objectifs fixés, difficultés rencontrées, points à améliorer, etc.) et de fixer les objectifs de l’année à venir. C’est aussi l’occasion de discuter des besoins en formation et d’envisager une éventuelle augmentation, prime ou évolution de poste. Dans ce contexte exceptionnel de crise, l’étude Welcome to the Jungle révèle que 30% des salarié·e·s ont plus d’attentes cette année que l’année dernière. Parmi leurs principales expectatives ; 41% citent la capacité de projection dans l’avenir, 22% la sincérité et l’authenticité des échanges, 19% une qualité d’écoute et d’empathie et 15% des feedbacks de qualité et pertinents. Des chiffres qui indiquent que les managers devront faire des ajustements cette année, tant au niveau du fond que de la forme de l’entretien. Sur le fond, les managers devront veiller à fournir suffisamment de feedback sur les performances de l’année du/de la salarié·e, tout en l’aidant à se préparer et à se projeter dans l’avenir. Sur la forme, l’entretien devra être davantage placé sous le signe de l’écoute et de la bienveillance. Ce dernier point semble particulièrement important, sachant que la crise a eu des fortes répercussions sur l’état psychologique des salarié·e·s.

Éclairage : « Il est préférable d’aménager le processus d’entretien annuel traditionnel pour mettre la bienveillance et l’empathie au cœur du sujet. »**

Télétravail, activité partielle, distanciation sociale… Les effets de la crise, qui dure depuis plus de six mois, ont laissé des traces sur la santé des collaborateurs·trices. D’après une enquête Malakoff Humanis publiée en octobre 2020, 45% des répondant·e·s disent se sentir « plus fatigué·e·s physiquement et psychologiquement » qu’avant le début de la crise. En effet, on constate une « dégradation » des facteurs de risques psychosociaux : 23% estiment que leur travail empiète sur leur vie personnelle (contre 13% avant la crise), 14% disent subir des tensions au travail (3% avant) et 20% ont peur de perdre leur emploi (3% avant la crise).

Selon Loïc Larbodière, Directeur Capital humain chez Deloitte Conseil France : « Cette année le/la manager se doit de tenir compte de la potentielle fragilité psychologique des salarié·e·s lors de l’entretien annuel et d’y répondre en étant tout spécialement à l’écoute et compréhensif·ve. Il est crucial de bien considérer la diversité des situations (télétravail, activité partielle, reprise de l’activité à plein temps…) pour comprendre l’état d’esprit dans lequel se trouve la personne en face. Aussi, il est important de sortir d’un cadre trop rigide. Si on déroule le processus pour dérouler le processus, sans avoir mis les formes, on risque de braquer le/la salarié·e et de passer à côté de l’opportunité d’identifier des points d’alerte potentiels. Pour cette année qui été particulière à bien des égards, il est préférable d’aménager le processus d’entretien annuel traditionnel pour mettre la bienveillance et l’empathie au cœur du sujet. En revanche, cela ne signifie pas pour autant qu’il faille éviter d’échanger autour de sujets structurants comme la performance ou la rémunération des collaborateurs.trices. »

Lire aussi dans notre rubrique : Decision Makers

« Dans l’idéal, la mobilité de demain serait choisie, frugale »

2/ La QVT sera LE sujet incontournable de l’année

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Alors que le télétravail est devenu la norme depuis le début du confinement, les questions concernant la QVT sont plus que jamais au centre des préoccupations des salarié.e.s. En effet, 38% des répondant·e·s du sondage se disent plus à l’aise cette année pour parler du sujet de leur Qualité de Vie au Travail lors de l’entretien annuel. Si la QVT est devenue aussi importante, c’est parce que le télétravail complet imposé a souvent rendu les conditions de travail plus difficiles pour les salarié.e.s ; du fait de l’invasion de la vie pro dans la sphère perso, de l’isolement et du manque de lien social, des troubles musculo-squelettiques dus à un poste de travail bricolé et peu adapté… Pour rester au plus proche des besoins de leurs salarié.e.s en télétravail, de nombreuses entreprises ont déjà mis en place des sondages réguliers, censés monitorer leur bien-être en télétravail. L’entretien annuel est une nouvelle opportunité pour cerner les attentes des télétravailleurs.euses en matière de QVT. Selon Thibaut Vilon, COO d’Elevo, une solution de gestion de la performance des talents : « L’important est de bien comprendre les attentes qui ressortent de ses entretiens pour mettre en place des actions. En abordant le sujet de la QVT lors de l’entretien annuel, vous faites passer un message fort à vos collaborateurs.trices : “on est à votre écoute et on va changer les choses”. Mais attention, car si rien ne se passe derrière, cela peut créer encore plus de déception et de frustration. Il faut aussi faire preuve de transparence en expliquant clairement quelles attentes vont pouvoir être traitées cette année et lesquelles vont devoir attendre. »

Quid de la formation ?

Près d’un/une salarié.e sur trois se dit plus enclin.e.s à demander une formation lors de l’entretien annuel de cette année. Comme pour le sujet de la QVT, les managers ont tout intérêt à jouer la carte de la transparence quant à la possibilité ou non d’offrir des formations à leurs salarié.e.s. Il est aussi possible de discuter avec eux d’autres solutions pour les aider à développer leurs compétences. « La situation que l’on vit est telle qu’on ne peut pas s’engager, d’autant plus qu’on a donné de moins en moins de marge de manœuvre aux managers pour pouvoir le faire. Il faudra alors se concentrer sur l’activité, sur ce que l’on peut développer quotidiennement pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Et là, les collaborateurs ont toute leur place pour faire des suggestions » précise Chantal Hémard, consultante enseignante à l’Université Paris Panthéon Sorbonne.

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3/ Partez du principe que cette année a joué sur le niveau d’engagement de vos salarié.e.s

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L’engagement est LA préoccupation du management en cette période de crise : comment maintenir une forte motivation dans ce climat anxiogène, où les équipes sont dispersées et en activité partielle ? Malgré les efforts des entreprises pour fédérer leurs équipes à distance, via des apéros Zoom et autres rituels virtuels, près de la moitié des répondant·e·s (46%) se déclarent moins engagé·e·s et considèrent que leur travail a moins de sens qu’avant (48%). Le syndrome du “bullshit job”, pour reprendre l’expression de David Graeber, semble avoir gagné du terrain depuis le début de l’épidémie. La crise a mis en lumière un net clivage entre les métiers dits “essentiels” et “non essentiels” ; exacerbant chez certains le sentiment d’occuper un métier inutile, absurde et vide de sens. Par ailleurs, l’incertitude en l’avenir a indéniablement eu un impact sur le moral et l’engagement des collaborateurs·trices. Difficile de faire des efforts si l’on n’est pas sûr(e) de ce qui va arriver, ni même de garder son emploi… Comme le rappelle Thibaut Vilon : « Souvent quand un·e employé.e est désengagé.e c’est qu’il/elle n’a pas d’objectifs clairs. Pour re-mobiliser, c’est le rôle du manager de poser les jalons de ce que l’on va attendre de lui/elle dans les mois à venir. » Loïc Larbodière partage le même avis : « C’est le rôle du manager de donner de la perspective et de rassurer. Il doit également relayer les messages positifs et les orientations émanant de la Direction et des RH. Un de ses rôles est de veiller à ce que le/la collaborateur.trice reste impliqué·e. » Mais si l’entretien annuel est une bonne occasion pour remobiliser les troupes, il n’est pas suffisant. Thibault Vilon rappelle qu’il est nécessaire d’agir sur d’autres leviers, comme la culture de l’entreprise et la communication interne, pour entretenir tout au long de l’année l’engagement des salarié·e·s.

Éclairage : Comment le manager peut-il offrir de la perspective et aider les salarié·e·s à se projeter alors que lui-même ne sait pas de quoi demain sera fait ?

Malgré les annonces d’un vaccin, l’issue de la crise sanitaire demeure encore incertaine, tout comme les répercussions économiques et sociales qui s’en suivront. Difficile, dans ce brouillard d’incertitude, pour le management de rassurer l’employé·e sur ce qui va se passer dans les prochains mois. Selon Thibault Vilon, le/la manager doit éviter de faire des fausses prédictions ou promesses. « Il vaut mieux être honnête et ne pas avoir peur de dire au salarié·e : “on ne se sait pas ce qui va se passer, pour autant voilà ce que l’on aimerait accomplir dans les prochains mois et voilà comment toi, collaborateur, tu pourras nous aider sur ce chemin-là.” Il n’est pas nécessaire de chercher à prédire l’avenir mais plutôt de fixer un cap et de proposer des objectifs communs, qui pourront éventuellement être ajustés au fil de l’eau. » recommande-t-il.

4/ Veillez à créer des conditions d’entretien propices au dialogue pour libérer la parole des salarié·e·s

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D’après notre étude, il semblerait que la plupart des employé.e.s semblent plus à l’écoute et propices au dialogue cette année. Mais paradoxalement, plus de 3 salarié.e.s sur 10 (31%) déclarent ne pas sentir en mesure de s’exprimer librement durant ces entretiens annuels. Pourquoi ? D’après Thibault Vilon cela est, en partie, lié à la dimension pécuniaire : « Quand la question de la rémunération est abordée en entretien annuel, cela crée toujours des freins… Les collaborateurs.trices ne peuvent pas se sentir libres de s’exprimer si, par ailleurs, ils/elles savent qu’ils/elles sont en train d’être jugé.e.s sur leur bonus annuel, leur nouveau poste, leur augmentation etc. » Ainsi Thibaut Vilon suggère à ses clients de séparer l’entretien annuel de la discussion concernant la rémunération, en créant deux entretiens distincts ; l’un consacré à l’évaluation des performances et au dialogue libre manager-collaborateur et l’autre dédié à la question de la rémunération. Il ajoute « mais ce sentiment de ne pas pouvoir s’exprimer librement en entretien peut parfois aussi être lié à une culture d’entreprise peu propice au dialogue. Voilà pourquoi il est important de promouvoir une culture du feedback en interne, qui vise à encourager les collaborateurs/trices à s’exprimer dès qu’ils/elles en ressentent le besoin. » C’est notamment le cas chez Deloitte France où, en plus de l’entretien annuel, il existe des temps d’échange réguliers tout au long de l’année entre le manager et le/la collaborateur·trices. « Aussi, à n’importe quel moment, le/la collaborateur.trice peut demander à être évalué.e s’il/elle le souhaite. Durant ces temps d’échanges informels, qui durent environ une demi-heure, le/la manager répond à 4-5 questions, en rapport avec les performances du/de la salarié.e, lui donnant ainsi du feedback en temps réel » explique Loïc Larbodière.

Comment libérer la parole lors d’un entretien annuel à distance ?

Sachant que la plupart des entretiens annuels se feront à distance (par visioconférence), Chantal Hémard rappelle dans l’émission B Smart qu’il est d’autant plus important cette année de rompre avec le formalisme de l’entretien, et d’essayer de créer de la proximité avec le/la collaborateur.trice, pour le/la mettre plus à l’aise et l’encourager à s’exprimer librement.

5/ Vos salarié.e.s oseront moins vous demander une augmentation cette année que les précédentes

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La crise du coronavirus a eu et va certainement encore avoir des répercussions sur l’activité de nombreuses entreprises. Dans ce contexte particulièrement difficile, 41% des répondant.e.s sont moins à l’aise pour réclamer une augmentation de salaire au cours de l’entretien annuel de cette année. Sans doute car ils savent que le contexte économique est peu propice à l’octroi de prime/bonus/d’augmentation et que leur demande sera probablement refusée. D’après Loïc Larbodière, le manager peut remettre en certaines circonstances « l’église au centre du village ». En effet, si l’entreprise est en difficulté, le manager doit faire de la pédagogie pour expliquer les orientations décidées en matière de reconnaissance de la performance. Le manager devra cette année particulièrement apprécier la diversité des situations des employé·e·s (avec notamment la mise en œuvre des ACP) et valoriser justement ceux/celles qui ont fait des efforts significatifs. Cette appréciation devra en outre tenir compte du ressenti de certain·e·s collaborateurs·trices qui ont le sentiment d’avoir déjà consenti des sacrifices. C’est en particulier vrai pour tous les collaborateurs·trices dont les entretiens annuels de performance sont fixés en milieu d’année 2020, à la fin du premier confinement, période pendant laquelle une majorité des entreprises ont décidé de geler tout ou partie des augmentations. À cet égard, il faudra être particulièrement vigilant·e·s pour ne pas créer de la frustration, suite au premier confinement qui a déjà généré une certaine tension au niveau des attentes. « À ce titre le volet rémunération comme facteur de motivation ne doit pas être sous-estimé. Ce n’est pas le premier, mais cela reste un levier fort de motivation et d’engagement » précise Loïc.
En effet, notre étude, L’Observatoire sur les Rythmes de Travail 2020, mettait en évidence que le salaire était le deuxième critère de bien-être au travail pour les salarié·e·s e, derrière l’équilibre vie pro/vie perso, considéré comme le plus important.

Entretien annuel : le guide ultime des managers !

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6/ Engagez-vous à ce que vos beaux discours aient des retombées concrètes

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Interrogés sur les axes d’amélioration à apporter en 2020, 70% des salarié·e·s pensent que ces temps d’échange devraient être davantage suivis par des actions concrètes. Pour autant, cela ne signifie pas qu’ils/elles doutent de l’intérêt de cet entretien ; sur une échelle de 1 à 10, ils/elles considèrent que son utilité équivaut à une note de 6,9/10. En revanche, ils/elles aimeraient qu’il y ait un meilleur suivi des actions discutées lors de l’entretien. Pour remédier à cela, Thibault Vilon recommande notamment d’augmenter la fréquence des échanges : « Organiser un entretien d’évaluation une seule fois par an ne permet pas de mettre en place un suivi efficace, car tout ce qui a été dit il y a 12 mois est rapidement oublié et il n’y a pas d’échéance à court et moyen terme pour reparler de ces sujets-là. Le fait d’augmenter le rythme de ces discussions va naturellement aider au suivi et à la mise en place d’actions. Il faut créer une culture de l’échange au sein de l’entreprise ». D’ailleurs, 30% des salarié·e·s indiquent vouloir avoir des temps d’échange plus fréquents avec leur supérieur·e hiérarchique. Cela est d’autant plus important dans le contexte actuel, où le lien entre manager et salarié·e est encore parfois difficile à maintenir du fait du basculement des équipes en télétravail ou en activité partielle. Autre piste d’amélioration : 38% des salarié.e.s considèrent que les échanges de l’entretien annuel gagneraient à être plus réciproques (moins descendants). Les collaborateurs·trices semblent vouloir que l’entretien annuel de cette année prenne davantage la forme d’un dialogue ouvert avec leurs managers.

30% des répondant.e.s voudraient davanatge de temps d’échange avec leur supérieur.e hiérarchique

Éclairage : Rétablir la confiance via la « boucle de vulnérabilité »**

En abordant l’entretien annuel comme une discussion ouverte (plutôt qu’une évaluation top-down), où chacun·e est libre de s’exprimer et de poser des questions, le/la manager peut en profiter pour ré-établir la confiance avec l’employé·e. Et pour l’amener à s’exprimer librement, notamment sur ses difficultés et points de blocage, le/la manager peut miser sur diverses techniques, dont la « boucle de vulnérabilité », un concept développé par Daniel Coyle dans son livre The Culture Code que nous avons résumé ici. L’idée est qu’en dévoilant en premier sa vulnérabilité dans une discussion, le manager se place au même niveau que l’employé, et crée ainsi une certaine complicité avec lui/elle. D’après le docteur Jeff Polzer, professeur de comportement organisationnel à Harvard : « À certains égards, nous savons intuitivement que la vulnérabilité déclenche la coopération et la confiance ». En avouant ses limites en premier, le manager reconnaît avoir besoin des compétences complémentaires de l’autre. En d’autres termes, admettre sa vulnérabilité revient à dire à l’autre : « J’ai besoin de toi. » Un message positif et plus qu’essentiel dans cette période de crise où l’engagement des collaborateurs est en berne.

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