To už by stačilo, šéfe! 5 nejčastějších podob micromanagementu a jak je řešit

Dobrý manažer lidem důvěřuje, špatný je podezírá

Je ráno, ve městě typická dopravní špička, před námi náročný den v kanceláři plný meetingů a brainstormingů. Ještě než definitivně usedneme za pracovní stůl, skočíme si do kavárny pro dvojité espresso a dveře officu otevíráme přesně dvě minuty po oficiálním začátku pracovní doby. Jenže kancelář není prázdná - u stolu čeká šéf a s vyčítavým pohledem klepe na ciferník hodinek.

Tak vypadá typická situace pro mikromanagement – 2 minuty zpoždění ničí pracovní výkon neovlivní a firma se navenek chlubí benefity jako flexibilní pracovní doba a důraz na sebeorganizaci. Jenže realita je jiná. “Mikromanagement je doslova přílišná kontrola při řízení lidí a projektů a nedůvěra ve výkon a dovednosti druhých,” definuje Helena Macková, která se specializuje na personální poradenství ve firmách. “V extrémních případech může mikromanagement přerůst až v toxický leadership, kterým označujeme přímo nezdravé řízení lidí, které zasahuje i do osobní roviny vztahů.”

Oproti tomu správně vedený management neboli leadership se opírá o důvěru a dává prostor druhým ukázat svůj potenciál, předvést své kvality i smysl pro odpovědnost. “Manažer si v ideálním případě uvědomuje, jaká je jeho role v týmu, a určuje roli svým spolupracovníkům, aby přesně věděli, co mají dělat, jakou mají odpovědnost a aby znali své termíny,” pokračuje Macková s tím, že správně vedený management tedy předpokládá jasné zadání a zdravé nastavení systému spolupráce mezi všemi členy týmu včetně jeho leadera.

Proč se šéf stává mikromanažerem?

Proč mívají šéfové tendenci přebírat odpovědnost za výsledek za druhé a za jejich práci a proč potřebují mít vše za každou cenu pod palcem? “Mikromanagement v zásadě vychází právě ze strachu a z nedostatku důvěry v druhé, v tomto případě manažera ve svůj tým – bojí se, že zadání nesplní tak dobře a správně jako “on”, a “on” chce mít všechny úkoly správně, minimálně na 100 procent,” vysvětluje Helena Macková, která se specializuje na personální poradenství ve firmách. “Jenže, ruku na srdce, každý člověk je od přírody unikát a když dva dělají totéž, není to nikdy totéž. Proto je pro manažery tak těžké něco přenechat osudu, nekontrolovat průběh procesu a přestat se stresovat”.

Podle průzkumu, jehož se zúčastnilo přes 5000 nadřízených, je zároveň údajně nejčastějším důvodem mikromanagementu to, že si přejí být vnímáni jako experti nebo dostatečné autority v očích svých podřízených. Tato taktika se ale dnešní optikou zdá být už spíš než cokoliv jiného trochu “out”. Zatímco v některých situacích vysoce krizového charakteru se může přehnaná orientace na detail a perfekcionismus vyplatit, v běžném chodu je to neudržitelné.

Ve výsledku to působí frustraci jak zaměstnancům, tak jejich šéfovi – detailní kontroly jsou časově i mentálně velmi náročné, dochází k přetížení, klesá týmová proaktivita. Vše pak může skončit vyhořením na všech stranách, ze kterého vede klikatá cesta zpátky.

Pětice nejčastějších případů mikromanagementu a jak je řešit

Vzít nohy na ramena – to se může jevit jako jasné a snadné řešení. “Určitě však není jediné a existují i další poměrně jednoduché možnosti,” říká profesní koučka Helena Macková. První krok k úspěchu podle ní spočívá v jasné definici herního pole odpovědností a pravomocí. “Pokud je člověk obětí mikromanagementu, ze všeho nejdřív by se měl se svým manažerem zkusit domluvit na tom, jak bude vypadat celkový výsledek práce, jaké k tomu použije zdroje a kdy proběhne kontrola procesu, pokud je zapotřebí. Manažer by mu měl dát prostor, ať se zbytek jednoduše stane.”

Každý máme svůj život ve vlastních rukách, čili i zaměstnanec má určitou odpovědnost za svou spokojenost v práci, tedy takový pracovní well-being. Pokud cítí, že je něco špatně, měl by to začít aktivně řešit, protože samo se to za něj neudělá. Tak to vidí i koučka Helena Macková, se kterou jsme dali dohromady pět nejčastějších podob mikromanagementu a rady, jak s nimi zatočit.

“Všeobecně platí mluvit co nejotevřeněji o všem, co vás trápí a co vám vadí. Věcně, fakticky a k tématu, bez emocí. Vždy si připravte svůj návrh, jak se se vzniklou situací vypořádat, jaká je vaše představa spolupráce. A dejte prostor druhému, tedy i šéfovi. Osobně věřím, že vše jde nastavit, ačkoliv se třeba změny neprojeví okamžitě. Nevzdávejte to, všechno má svůj čas, tady jde o změnu vnitřního nastavení a zajetého vzorce na řízení, což chvíli trvá,” říká a zároveň všechny dohody doporučuje sepsat do e-mailu, ať je to hezky “černé na bílém”.

S čím se v pracovním světě setkáte nejčastěji?

Detaily, detaily

Většinou platí, že mikromanažer je ve svých kontrolách velmi zdatný a pečlivý. Všímá si tedy i těch nejmenších detailů, nad kterými by “zdravý” manažer mávl rukou a vůbec je neřešil. Vytiskli jste omylem jiný dokument, používáte v excelu o políčko navíc (které ovšem nikomu a ničemu neubližuje), nebo si nejdřív načrtnete cíl a až potom hledáte způsob, jak jej dosáhnout, ačkoliv manažer by to udělal zásadně obráceně? Nevadí! Výsledek to přece nijak nepoznamená. Jenže … šéfovi to zkrátka a dobře vadí a má pocit, že snad nejste ani “svéprávní.”

• Co s tím? Na férovku, avšak zdvořile a s pokorou, manažerovi sdělte, že máte pocit, že se musíte zbytečně zpovídat z dílčích kroků a necítíte se tak komfortně. Pokud se vás šéf zeptá, proč vám dohled tolik vadí, buďte na tuto otázku dobře připraveni. Můžete říct, že spolupráce je vždy minimálně o dvou lidech.

Čas běží, práce leží

Jak má kdo stanovenou pracovní dobu i kolik času je vyčleněno na obědovou pauzu, je dané v pracovní smlouvě. Nicméně, existují pracovní pozice a náplň práce, která umožňuje flexibilnější nakládání s časem. (Ano jsou lidé, kteří si pracovní dobu vykládají po svém a zneužívají různých možností, jak si hezky zaprokrastinovat, ale tento případ zde neřešíme.) Takže jakmile je kancelářská židle byť jen na chvíli prázdná či zaměstnanec ještě v 9:01 není na místě, mikromanažerův tep i nervozita stoupá. Zírá na hodinky a kalkuluje, jak dlouho byl jeho podřízený na obědě a když přetáhne byť jen o 5 min, je zle.

• Co s tím? Jděte za nadřízeným, popřípadě si domluvte schůzku a toto téma otevřete. Vysvětlete, proč se cítíte nekomfortně, jaké máte k prodlevám důvody a vyslechněte i jeho úhel pohledu. Ujasněte si, jaký máte pracovní kontrakt, úkoly a podmínky.

Sám to stejně umím nejlépe

Na poradě se jasně rozdělí úkoly a každý ví, na čem má pracovat a za co nese zodpovědnost. Vymyslíte si strategii, jak úkol úspěšně dovést do konce, těšíte se, protože máte rádi výzvy, a chystáte se pustit do práce. Jenže - šéf má naprosto jasnou představu, jak by měl postup práce vypadat - a tak se do zadaného úkolu nakonec pustí sám. Ze začátku se zaměstnanci možná snaží proti tomuto vymezit vyšším úsilím a dokázat tak šéfovi, že za důvěru stojí. Když však stále nedochází ke změně postoje ze strany nadřízeného, přichází velké rozčarování a nechuť být proaktivní a s něčím přicházet samostatně. Vede to ke stagnaci, znechucení prací a odchodu.

• Co s tím? Jde vám o zlepšení situace, nikoliv o souboj, kdo z koho. Požádejte šéfa, jestli by si to mohl promyslet a přehodnotit, v jakých případech přenastavit spolupráci a dát více prostoru těm, kterým byl úkol primárně svěřen. Nastiňte mu výhody, které z toho plynou primárně pro něj a pro firmu - více času na manažerské záležitosti. Tak ukážete, že nejdete bojovat, nejste v opozici, ale jde vám o společnou věc.

Homeoffice? To snad ne!

Možnost práce z domova už je dnes pro značnou část oborů a pracovních prostředí samozřejmostí. Samozřejmě je potřeba brát v potaz povahu práce - těžko může home office čerpat třeba barista nebo chirurg, ale co se týče kancelářských profesí, je to čas od času příjemné. Některé společnosti dokonce začínají zavádět pouze čtyřdenní pracovní týden. Jenže to tak nějak není váš případ, ačkoliv jste možnost práce z domova našli mezi slíbenými firemními benefity. Šéf je zkrátka přesvědčený, že se pracuje výhradně v kanceláři a doma zaměstnanci odvedou ztěží jen polovinu práce. A tak si zaměstnanci začnou v kanceláři připadat jako ve vězení.

• Co s tím? Promyslete si a zformulujte, proč se vám na home office pracuje dobře a připravte si ideální návrh střídání prezenčního i vzdáleného pracoviště tak, aby byl váš pracovní výsledek deklarovatelný a měřitelný. Tak jako v předchozích případech, nejprve si domluvte s nadřízeným schůzku s tím, že byste chtěli probrat téma rozvržení práce. Sdělte mu, že potřebujete pracovat v trochu jiném režimu, než váš šéf předpokládá - a proč. Navrhněte svou variantu s tím, že ukážete, že se na vás může spolehnout. A za nějaký čas to můžete společně zhodnotit. A jak si dobře zorganizovat práci z domova, si můžete přečíst tady.

Foto: Thomas Decamps for Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, Twitteru nebo Instagramu a začněte odebírat novinky a nechte si posílat inspiraci každý týden.