Surcharge émotionnelle : les DRH à l’épreuve du COVID

La crise sanitaire a entraîné dans son sillage une casse économique et humaine considérable. On observe de nombreuses suppressions de postes et une multiplication des plans de sauvegarde de l’emploi dans les entreprises. La Dares dénombre notamment 411 PSE sur les deuxième et troisième trimestres contre 230 en 2019. L’Insee annonce un taux de chômage en hausse, à 9 % au troisième trimestre 2020. Le groupe bancaire BPCE s’attend, quant à lui, à un doublement des défaillances d’entreprises en 2021.
Dans ce chaos, la charge mentale des DRH s’alourdit considérablement : création de cellules de crise, mise en place du télétravail massif ou de mesures de chômage partiel, interprétation des décrets successifs, accompagnement de certains managers démunis, etc. Et l’ampleur de la tâche ne s’arrête pas là : les DRH sont aussi en première ligne pour gérer et annoncer les mauvaises nouvelles. Nous sommes partis à la rencontre de plusieurs d’entre eux, afin de revenir sur la traversée de cette période délicate. Témoignages.

Encaisser ses émotions et celles des autres

Inès travaille comme DRH dans un grand groupe de retail, à la tête d’une équipe de 25 personnes. En mars 2020, le numéro 1 de la boîte lui demande d’organiser le licenciement économique de 19 personnes, qu’elle est chargée de sélectionner. « J’ai tout fait pour rester impartiale et choisir en fonction des compétences, sans tenir compte des enfants, des prêts, des conjoints qui ne travaillent pas, etc. C’était dur, je les connaissais tous très bien », se rappelle-t-elle. Le jour J, six entretiens s’enchaînent. Les salles de réunion sont réservées. Il y a des bouteilles d’eau et des boîtes de mouchoirs sur les tables. « Je me suis raccrochée au guide de conduite interne des RH : “restez dans l’empathie et la compassion mais montrez peu d’émotions pour ne pas aggraver la tension émotionnelle déjà très forte”. C’est une période épuisante nerveusement, il est important de trouver des moyens pour décompresser afin de rester disponible pour les équipes qui restent, bouleversées par les changements dans le service », poursuit la DRH.

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Selon Isabelle André, coach de DRH au cabinet Oasys Paris, les professionnels des ressources humaines, pris dans des injonctions paradoxales, sont menacés par l’épuisement professionnel. « Ils se situent entre les directives de l’entreprise (performance, licenciement, etc.) et la nature de leur fonction (qualité de vie au travail, motivation des salariés, etc.) Le DRH se retrouve fréquemment dans des arbitrages cornéliens, où ses propres valeurs sont souvent mises à mal », explique-t-elle. Leur charge mentale est très lourde. Former les managers, apaiser le dialogue social, travailler sur la marque employeur, écouter les doléances des uns et des autres, parer aux urgences et penser à long terme, assurer la paie et mettre en œuvre un programme de prévention des risques psycho-sociaux… Et aujourd’hui, gérer la crise et l’après Covid.
L’ANDRH a ouvert en 2016 un service d’écoute et d’assistance psychologique par téléphone pour aider les DRH à affronter ces moments difficiles. « Le/la DRH connaît en général le parcours des salarié.e.s, leurs contributions professionnelles, les grands événements de leur vie personnelle, et en cela la décision d’un licenciement peut être humainement difficile à prendre. Nous pouvons l’aider à se préparer mentalement, prendre du recul avant les entretiens, ou après coup à analyser son ressenti et comprendre ce qui a été mal vécu », confirmait à L’Express Emmanuelle Restivo, psychothérapeute pour le cabinet Eleas, partenaire de l’ANDRH.

« C’est très dur d’apporter les mauvaises nouvelles et d’encaisser les émotions négatives des autres. »

- Adam, DRH dans l’industrie pharmaceutique

Et pour cause, les cas de conscience jalonnent les carrières des DRH. Inès n’y a pas échappé. « L’une des 19 personnes m’a littéralement insultée pendant 5 minutes. Je ne pouvais rien faire d’autre qu’encaisser. Heureusement, je n’étais pas seule, d’autres DRH et managers étaient là pour m’entourer et pour analyser la situation le plus froidement possible. Malgré tout, chez moi, j’ai craqué. Je pense que je resterai marquée longtemps par le licenciement de cette personne. Ce fut un drame pour elle », se remémore-t-elle. « Derrière les mathématiques, il y a les ressentis », renchérit Adam, DRH dans l’industrie pharmaceutique. Il confie, lui aussi, avoir traversé une période difficile en début d’année 2020, lorsqu’on lui a demandé de congédier rapidement un salarié ayant commis des fautes professionnelles à répétition. « Je comprends bien sûr mais la situation m’a tracassé. Les exigences du poste avaient drastiquement augmenté depuis deux ans et la personne n’a pas été accompagnée pour y faire face. Après 20 ans dans la même entreprise, je sais qu’il lui sera très difficile de retrouver un emploi. Mais malgré ma gêne, ses manquements professionnels sont répétés, je suis obligé de le licencier. Je ressors souvent épuisé de ces périodes. C’est très dur d’apporter les mauvaises nouvelles et d’encaisser les émotions négatives des autres », décrit-il.

Trouver le juste équilibre entre distanciation et engagement

Pour affronter ces moments d’une intensité rare, chacun y va de sa technique. « Je me suis mise à la méditation. Avant chaque journée “difficile”, je double mes séances », détaille Marie, DRH d’une PME à Tours. Inès, elle, a fait du sport, mais aussi de son entourage proche, ses soupapes de décompression : « Personnellement, j’utilise des méthodes qui ont fait leurs preuves : le jogging et les dîners avec des amis proches. Je me défoule physiquement et je parle en toute confiance des sujets qui me sont douloureux à mon entourage. » De son côté, Adam explique avoir un but, celui d’« équilibrer son karma !». « Je vais par exemple proposer de l’aide pour refaire un CV ou proposer un accompagnement à une personne en difficulté. C’est indispensable à mon équilibre », détaille-t-il notamment.

Des recherches conduites par Judy Clair, professeur associé au Boston College corroborent cette technique. L’étude révèle les différents aspects du métiers qui poussent les DRH vers le burn-out :

• se sentir responsable du malheur des autres,
• se sentir stigmatisé,
• être régulièrement exposé à la souffrance des collaborateurs,
• ne pas avoir suffisamment de temps pour se reposer mentalement entre deux missions difficiles, etc.
  Fatigués, les DRH déploient deux stratégies pour y faire face :
• la distanciation : ranger les dossiers par numéro à la place des noms, éviter l’ascenseur pour ne croiser personne, etc.
• l’engagement : proposer de l’aide pour faciliter un départ, prendre le temps d’écouter les besoins et les émotions, etc. L’étude démontre que cette dernière catégorie de DRH se montre plus résiliente sur le long terme. Ils demeurent plus positifs, donnent plus de sens à leur travail et au “mal nécessaire” qu’ils doivent parfois infliger.

« Je n’étais absolument pas préparée à gérer ce genre de situation. Personne ne l’était. »

- Isabelle, DRH pour une marque de prêt-à-porter

Pour rester un bon professionnel, l’ANDRH préconise aux DRH de garder « une juste distance » et de ne pas hésiter à se faire conseiller sur les situations délicates, voire terribles à gérer. Isabelle, DRH pour une marque de prêt-à-porter, a probablement vécu l’une des pires situations que l’on puisse redouter dans ce métier : apprendre le suicide d’un membre de son équipe au bout de 3 semaines de confinement en télétravail. Elle raconte : « Tout le monde était choqué. Il était déprimé, mais personne ne le savait. Le confinement l’a détruit. Comment a-t-on pu passer à côté de ça ? La culpabilité s’empare de l’équipe. Untel se reproche de l’avoir trop relancé sur un dossier en retard, un autre de lui avoir parlé froidement car il n’obtenait pas de réponse. Ça a été une période difficile. Je n’étais absolument pas préparée à gérer ce genre de situation. Personne ne l’était. » Isabelle décide alors d’annoncer rapidement le suicide à l’ensemble de l’entreprise pour éviter que l’information soit déformée et que les interprétations prennent le dessus sur la réalité. Elle rédige un mail bref et précis, l’idée étant de mettre des mots sur les émotions et de légitimer le mal-être. Une équipe de soutien psychologique est également mise en place dès le jour de l’annonce.

Cette expérience dramatique a ainsi permis de créer plusieurs dispositifs, afin d’améliorer la prise en charge de ces événements traumatisants.
Autre exemple, la petite équipe de 9 chefs de projets très touchés par le décès de leur collègue, a depuis ritualisé une réunion « well-being » tous les jeudis midi via Zoom. La manager de l’équipe raconte : « L’idée de départ était de créer un espace de parole et de se soutenir après le choc. Petit à petit, même les personnes peu habituées à se livrer se sont prises au jeu. On explore des thématiques comme la vulnérabilité, certains commentent des livres ou des Ted Talks. » Isabelle elle-même s’est d’ailleurs laissée prendre au jeu : « J’ai changé après cet événement : je me lâche ! Je laisse tomber ma carapace de manager invincible, solide pour tout le monde, à qui on peut confier ses inquiétudes. Je me suis autorisée à parler de mon propre confinement, de mes insomnies, de mes difficultés à télétravailler avec mes quatre enfants à la maison, dont des petits jumeaux et un enfant autiste qui a très mal vécu le confinement. Mes collègues m’ont beaucoup soutenu. Nos rapports ont changé. On est devenu une équipe plus soudée je pense. »

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Dans un article pour la Harvard Business Review, Arielle Dance, chercheuse à l’American Cancer Society offre ses conseils pour faire face à la mort d’un collègue en tant que manager. Une situation qu’elle a dû elle-même affronter lors du décès de l’un de ses collaborateurs et face à laquelle elle s’est trouvée bien démunie en dépit de ses connaissances “théoriques” sur la question :

• Restez authentique : il n’y a aucune honte à montrer ses émotions, et donc à pleurer.
• Soyez préparé.e : vous serez le point central d’une foule de petits détails logistiques et administratifs à gérer, sans compter que beaucoup n’auront pas les mêmes envies et attentes (certains voudront laisser le bureau en l’état plusieurs jours, la famille souhaitera certainement récupérer ses affaires personnelles le plus vite possible, l’IT voudra reprendre l’ordinateur immédiatement, etc.)
• Entourez-vous : si vous étiez proche du défunt, mieux vaut vous faire accompagner pour recruter son remplaçant.

La crise du Covid bouleverse tant les structures que les individus qui les composent, et les DRH n’échappent pas à la règle. Souvent porteurs de mauvaises nouvelles, dont ils ne sont pas toujours les parties prenantes, ils/elles doivent composer entre la nature même de leur profession et leur humanité. Et lorsque ces décisions s’arbitrent au rythme de l’évolution de la pandémie, les cas de conscience sont d’autant plus monnaie courante.Un sujet souvent tabou (sont-ils/elles les plus à plaindre penseront certains). Mais c’est pourtant en faisant preuve d’empathie qu’ils/elles mettent parfois leur santé psychique et physique à mal. Ne méritent-ils/elles pas, au minimum, la même chose ? C’est très certainement à espérer face aux défis qui jalonneront 2021.