9 comportements toxiques qui empoisonnent vos réunions d’équipe

18. 6. 2024

8 min.

9 comportements toxiques qui empoisonnent vos réunions d’équipe
autor
Sarah Torné

Rédactrice & Copywriter B2B

prispievatel

Supposées être le terreau fertile de l’innovation, de la collaboration et de la planification stratégique, les réunions d’équipe sont parfois détournées par des comportements exaspérants. Entre le collègue qui arrive systématiquement en retard, celle qui monopolise la parole pendant des heures, ou encore celui qui fait acte de présence tout en travaillant sur autre chose, ces temps forts peuvent rapidement virer au cauchemar. Car ces comportements nuisent non seulement à l’efficacité de vos meetings, mais sapent aussi l’engagement et la motivation de votre équipe. Heureusement, notre expert Louis Vareille vous aide à repérer ces attitudes toxiques et, mieux encore, à les éviter !

L’empereur : celui ou celle qui domine le meeting

Le comportement à risque : lors d’une réunion stratégique sur l’avenir de votre projet, alors que chacun devrait avoir la chance de s’exprimer, Paul s’impose comme le seul à bord. « Comme je disais la dernière fois, et je ne me répéterai pas, nous devons absolument… » Une heure plus tard, Paul est toujours en train de « ne pas se répéter », pendant que le reste de l’équipe vérifie discrètement si les plantes de la salle de réunion ont besoin d’être arrosées.

Pourquoi c’est détestable : ce type de comportement éclipse les contributions des autres membres de l’équipe, transformant une session censée être collaborative en un discours solo. Cela peut entraîner frustration et désengagement chez les autres participants, qui se sentent non seulement ignorés, mais également incapables d’apporter leur valeur à la discussion.

Le conseil de l’expert : pour remédier à cette situation, le réuniologue Louis Vareille propose d’intervenir : « Merci Paul, je te propose que l’on donne la parole aux autres pour entendre leur perspective. » Cette intervention, faite poliment mais fermement, rappelle à l’empereur que la réunion est un effort de groupe, et que chaque membre a des recommandations précieuses à offrir.

Le sabreur : celui ou celle qui interrompt

Le comportement à risque : vous démarrez une session de brainstorming. À peine quelqu’un commence-t-il à partager une idée que Paul intervient. « Oui, mais… » ou « Juste une seconde… », et parfois même un « C’est intéressant, mais ce serait mieux si… ». Chaque fois, c’est comme si quelqu’un appuyait sur la touche pause pendant que vous regardez votre série préférée : en bref, c’est frustrant.

Pourquoi c’est détestable : les interruptions constantes ne sont pas seulement agaçantes, elles interrompent le flux de pensée des autres et installent un climat où les participants finissent par retenir leurs idées, réduisant la diversité et la richesse des discussions. Cela peut également mener à des réunions moins productives, où certaines voix ne sont pas entendues.

Le conseil de l’expert : Louis Vareille estime que ce type de profil se gère plus en anticipation, en fixant des règles collectives en début de réunion : comme celles de s’écouter ou de ne pas s’interrompre. Puis, si le sabreur sévit, on pourra le reprendre « Paul, on avait dit qu’on laissait les autres finir leurs phrases. Efforçons-nous de le faire stp. »

L’hyperactif : celui ou celle qui s’agite et distrait

Le comportement à risque : alors que l’équipe s’efforce de finaliser les détails du plan marketing, Paul semble engagé dans une foultitude de missions parallèles. Entre répondre à ses e-mails, faire défiler indéfiniment son fil d’actualités, et peut-être même enchérir sur des objets de collection en ligne, il est clair pour tous qu’il engagé à fond dans son activité favorite : le multitâche.

Pourquoi c’est détestable : l’hyperactivité d’un collègue en réunion non seulement distrait les autres participants, mais envoie également le message que la qualité des discussions en cours ne justifie pas son attention. Cette agitation constante peut diminuer l’efficacité de la réunion, en détournant l’attention collective des sujets à l’ordre du jour et en faisant douter les participants de leur capacité à bien utiliser leur temps.

Le conseil de l’expert : Louis Vareille propose deux méthodes efficaces pour gérer un hyperactif en réunion :

  • Le solliciter : « Paul, j’aimerais entendre ton avis sur ce sujet. » En interpellant directement l’hyperactif, on le met légèrement en déséquilibre, le forçant à se concentrer sur la discussion et à participer activement.
  • Le canaliser : « Paul, qu’est-ce que je peux faire pour m’assurer que tu sois bien avec nous aujourd’hui ? » Cette question met en lumière son manque d’attention et le pousse à se recentrer sur l’activité collective en cours.

Le compétiteur : celui ou celle qui joue la gagne

Le comportement à risque : en pleine réunion de fin de trimestre, c’est au tour de Paul de présenter les résultats de son équipe. Avec un sourire triomphant, il déclare : « Nous avons atteint tous nos objectifs ce trimestre. L’équipe est à fond, prête pour de nouveaux challenges. » Il appuie d’autant plus ses propos qu’il sait que ses collègues ne sont pas au rendez-vous. Pendant ce temps, dans l’open space à quelques pas de la salle de réunion, son équipe est au bord de l’implosion, jonglant avec des crises et des urgences à la chaîne. Si les murs pouvaient parler, ils crieraient probablement au secours.

Pourquoi c’est détestable : la présentation de Paul, bien qu’idyllique, n’est qu’un écran de fumée, une cathédrale verbale loin de la réalité laborieuse de son équipe. Ce décalage crée non seulement une perception erronée chez les autres, mais risque aussi de démoraliser ses collaborateurs, qui se sentent invisibles et non soutenus. Cela peut aussi décourager les autres managers de partager leurs réels défis, perpétuant ainsi une culture de compétition plutôt que de collaboration.

Le conseil de l’expert : Louis Vareille pointe la difficulté de rectifier ce tir lorsqu’elle est ancrée dans le comportement d’un leader. « Tu ne peux pas faire grand chose, à part espérer que le patron capte les choses. » La responsabilité de déceler et de faire changer lui revient, sous réserve d’être suffisamment attentif et perspicace pour détecter les incohérences.

Le surfeur : celui ou celle qui ne prépare pas

Le comportement à risque : lors d’un comité de pilotage du développement d’un nouveau produit, c’est au tour de Paul de prendre la parole pour s’exprimer sur l’ordre du jour. Il commence alors sur un ton désinvolte : « Honnêtement, je n’ai pas eu le temps de regarder les slides, mais laissez-moi vous donner mon avis malgré tout… »

Pourquoi c’est détestable : cette attitude montre un manque de respect pour le temps et les efforts des autres collègues. Ces interventions improvisées conduisent à des discussions décousues qui génèrent chaos et frustration, notamment lorsqu’elles retardent les prises de décision et affectent négativement la crédibilité de toute l’équipe.

Le conseil de l’expert : face à ce type de comportement, Louis Vareille recommande de mettre en place une règle stricte pour encourager la discipline et l’engagement dans ce type de comité : « Désormais, seules les personnes ayant envoyé leurs commentaires par écrit avant la réunion peuvent prendre la parole. » Cette exigence devrait être suivie d’une autre directive précise : « Vous ne présentez qu’une ou deux idées de ce que vous avez écrit. » Cette approche vise à garantir que chaque participant soit non seulement préparé, mais aussi centré sur des contributions concrètes et bien définies, augmentant ainsi l’efficacité et la pertinence des discussions en réunion.

L’explosif : celui ou celle qui part en vrille

Le comportement à risque : au milieu d’une réunion de projet tendue, où les délais sont serrés et les esprits échauffés, Paul soudainement hausse le ton. « Comment est-ce possible ? C’est inacceptable ! », s’exclame-t-il, les veines du cou saillantes. Pendant un instant, tout le monde autour de la table retient son souffle, se demandant si la réunion risque de se terminer en pugilat.

Pourquoi c’est détestable : une explosion de colère jette un froid sur la salle et installe de fait un malaise. Cela peut alors inhiber la participation des autres invités à l’échange, qui craignent de provoquer une autre réaction violente. En un instant, l’envie de contribuer s’envole.

Le conseil de l’expert : Louis Vareille souligne l’importance de gérer ces moments avec prudence et empathie. « Quand cela arrive, il y a une perte de contrôle. La personne a exprimé une forme de colère, ce qui est à éviter à tout prix dans un collectif. Il convient de calmer le jeu. Et veiller surtout à prendre le temps d’aller parler au fautif pour l’aider à retrouver sa crédibilité dans le groupe. » C’est au manager de prendre l’initiative de parler en privé avec la personne concernée après l’incident, pour comprendre les raisons de son comportement et pour rassurer l’individu que son point de vue est entendu.

Le sniper : celui ou celle qui descend les idées

Le comportement à risque : en plein workshop, l’énergie est bonne, les idées fusent. Paul, fidèle à lui-même, intervient : « Franchement, cette proposition ne tient pas la route. Je vois que tu es nouveau chez nous. » ou encore « Ça ne marchera jamais, nous avons déjà essayé ». Tel un sniper, il tue chaque idée dans l’œuf, transformant la session de créativité en une série de critiques destructrices.

Pourquoi c’est détestable : ce comportement sape l’enthousiasme général et l’élan créatif de l’équipe. En démolissant systématiquement les idées des autres sans offrir de solutions constructives, il installe un climat de peur. Les participants se ferment et les idées nouvelles s’évanouissent !

Le conseil de l’expert : Louis Vareille propose une méthode directe pour contrer cette attitude négative : « Écoute Paul, nous t’avons entendu. Quelles sont tes idées ? Que proposes-tu ? » Cette stratégie oblige le sniper à passer du rôle de critique à celui de contributeur, en le forçant à fournir des solutions constructives plutôt que de se contenter de démolir celles des autres. En demandant des alternatives spécifiques, on transforme la critique en un dialogue productif et encourage l’esprit de collaboration au sein de l’équipe.

Le beau parleur : celui ou celle qui raconte des bobards

Le comportement à risque : c’est au tour de Paul de faire le point lors d’un meeting. « Franchement, ce projet ? C’est déjà pratiquement dans la poche. On a tout réglé en un rien de temps ! » Paul est un expert pour faire briller même les plus petits progrès et son assurance inspire la confiance. Mais trois mois plus tard, il n’a toujours pas avancé d’un iota, mais continuer de jurer sans sourciller : « Nous avons posé d’excellentes bases. Tout va bien se passer. »

Pourquoi c’est détestable : les exagérations créent une fausse impression de la situation réelle. Cette tendance à embellir la réalité peut mener à des attentes irréalistes et à une perte de confiance au sein de l’équipe lorsque la vérité finit par émerger. Sans compter que lorsque les engagements ne sont pas respectés, cela perturbe le flux de travail et peut retarder l’ensemble du projet. Cela peut également compliquer la prise de décision, car les autres membres de l’équipe ne disposent pas des bonnes informations nécessaires à la coordination.

Le conseil de l’expert : Louis Vareille recommande de creuser pour obtenir des détails concrets avec le principe du relevé de compteur, pour faire un suivi précis des engagements pris par chacun : « Paul, tu peux nous en dire plus sur ces avancées ? Quels étaient les principaux défis et comment les avez-vous surmontés ? Que vous reste-t-il à faire pour être prêts. » Voire : « C’est bon, on peut donc lancer dans un mois ? » En posant des questions précises et en demandant des faits et des engagements, on peut démasquer les exagérations et obtenir une vision plus réaliste de la situation.

L’irréprochable : celui ou celle qui n’a jamais tort

Le comportement à risque : lors d’une réunion post-mortem pour analyser un projet qui n’a pas atteint ses objectifs, Paul déclare avec aplomb : « La stratégie était parfaite, si quelque chose a échoué, c’est forcément à cause d’une mauvaise exécution. » Même face aux preuves claires que son plan avait des lacunes, Paul ne bouge pas, rejetant systématiquement toute responsabilité sur d’autres : « Le fournisseur était en retard », « J’ai eu une urgence », « Je n’ai pas eu les infos à temps. »

Pourquoi c’est détestable : l’incapacité de Paul à admettre ses erreurs ou à reconnaître les faiblesses de ses idées empêche l’équipe d’apprendre de ses difficultés. Ce comportement crée un environnement où la responsabilité individuelle est esquivée, et où les membres de l’équipe peuvent hésiter à exprimer leurs opinions ou à partager ouvertement leurs perspectives, craignant d’être injustement blâmés.

Le conseil de l’expert : Louis Vareille propose d’utiliser l’échelle des comportements. Concept largement décrit dans la littérature, il permet de décoder les attitudes des membres de l’équipe et d’identifier les cas délicats. « Les individus en bas de l’échelle sont en insécurité. Ils vont trouver 1 001 prétextes pour justifier que l’échec n’est jamais de leur faute », détaille l’expert. Le rôle du manager est de faire grimper les membres de son équipe sur cette échelle en créant des conditions où l’échec est perçu non pas comme celui d’un individu mais comme celui de l’équipe, et devient par-dessus tout un levier d’apprentissage. En utilisant cette échelle, vous pouvez aider Paul à prendre conscience de la situation et l’accompagner vers des comportements plus vertueux.

Finalement, en tant que manager, il vous faut devenir un détective des comportements. En observant et comprenant les réactions de chacun, posez-vous toujours la question : « Qu’est-ce qui l’amène à se comporter comme ça ? » Selon Louis Vareille « comprendre les motivations derrière les comportements permet de créer un espace de liberté pour identifier les actions pertinentes à conduire. » Et d’ici de passer à l’action, Louis nous propose de ruminer des mots de Victor Frankl, auteur du livre « Donner du sens à sa vie » et fondateur de la logothérapie : « Entre le stimulus et la réponse, il y a un espace. Dans cet espace est notre pouvoir de choisir notre réponse. Dans notre réponse résident notre croissance et notre liberté. »


Article rédigé par Sarah Torné et édité par Mélissa Darré, photo par Thomas Decamps.

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