SOS Managers en détresse : « Au secours, mon équipe ne veut plus bosser ! »

Retour au bureau : nos conseils pour remotiver vos équipes

Télétravail, longue période de chômage partiel, mise à l’arrêt complète de certains secteurs d’activité : la vague pandémique a déferlé avec son lot de bouleversements… Tandis que l’accalmie laissait poindre l’espoir d’une rentrée en beauté, la motivation n’est plus au rendez-vous. Nombreux sont les travailleurs qui ont profité de cette vague covidée pour revoir leur sens des priorités, leur mode de vie, voire le sens de leur vie. Alors, comment remotiver son équipe et lui redonner le goût de l’effort et du travail commun ? Témoignages de managers et conseils de Ludovic Girodon, auteur du livre Dream Team, formateur et conférencier spécialisé en management.

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« Mon équipe est démotivée, il n’y a plus la flamme… »

Thomas, la trentaine, débute au poste de directeur commercial et marketing d’un grand hôtel parisien lorsque la vague pandémique s’abat brutalement sur la France. « Notre activité a été frappée de plein fouet, se souvient-il. J’ai dû mettre une très grande partie de mon équipe en chômage partiel. » Sur les 42 personnes qu’il a la charge de manager, 18 sont parties à l’occasion d’un plan de départs volontaires et les trois quarts de l’effectif n’ont pas travaillé pendant quinze mois.

Lorsque l’activité reprend, Thomas décide de faire revenir son équipe au complet pour remettre l’hôtel à flot. « Je m’attendais à une équipe hyper contente de reprendre le travail, avoue-t-il. Mais en fait, il n’y avait plus la flamme. Tous sont revenus avec une motivation au rabais. Pendant plus d’un an, ils n’avaient pas travaillé, pas subi de difficulté financière et revu leurs priorités. Beaucoup se sont investis dans leur vie personnelle, ont changé leurs habitudes. Et, même si la majorité d’entre eux sont des profils dynamiques, les remettre au travail a été d’une difficulté inouïe. »

Pour certains, c’est peine perdue. Dès la reprise, Thomas fait face à deux démissions. « Ces salariés n’avaient plus la tête au travail, ça ne servait à rien de les retenir », reconnaît-il. Pour les autres, il se démène. Team building, entretiens individuels, formations « Welcome back » pour aider à la reprise, lancement de nouveaux projets, Thomas rame. « J’avais l’impression d’avoir une équipe atomisée, assure-t-il. Il m’a fallu près d’un mois pour retrouver une situation convenable. »

L’œil de l’expert :

« Une crise révèle toujours des choses intéressantes, observe Ludovic Girodon. Elle exacerbe les problèmes organisationnels et managériaux. C’est le moment idéal pour observer son équipe et repérer ses futurs piliers. Il y a ceux qui se montrent engagés, proactifs et qui font preuve d’un bon état d’esprit, qu’on pourrait appeler “les ambassadeurs”, et ceux qui se désengagent, que l’on nomme “les détracteurs”. » Il existe plusieurs niveaux de désengagement : ceux qui démissionnent, ceux qui se démotivent ou ceux qui démotivent les autres. « Le travers du manager, poursuit-il, c’est de dépenser beaucoup d’énergie pour remotiver les détracteurs au détriment des ambassadeurs. Ce comportement présente le risque de délaisser les engagés et donc d’éteindre cette petite flamme qui résiste chez certains. » Évidemment, il n’est pas question d’abandonner les désengagés à leur triste sort. « Mais en s’appuyant sur les ambassadeurs et en se nourrissant de leur bon état d’esprit, le manager a plus de chance de remotiver son équipe », conseille-t-il.

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« Mon équipe est usée et sous tension »

Une équipe démotivée n’est pas la seule difficulté que Thomas doit affronter en cette rentrée. Pendant que la majorité était en chômage partiel, lui assurait la permanence avec « le noyau dur de l’équipe ». « Ce n’était pas possible vis-à-vis du client d’organiser un roulement, explique-t-il. Du coup, on a gardé une petite équipe de permanence, à peine 10% des effectifs. Et on a tenu bon. » À la reprise, salariés en chômage partiel et de permanence, tout ce petit monde se mélange à nouveau.« Ceux qui n’avaient pas travaillé depuis quinze mois se trouvaient confrontés à ceux qui n’avaient jamais cessé de bosser, constate Thomas. Le noyau dur de l’équipe était usé, épuisé. Inévitablement, on a vu apparaître des tensions entre les deux bords. »

Pour apaiser les choses, Thomas redouble de petites attentions envers la partie de l’équipe restée sur le front : jours de congés, revalorisation des salaires, entretiens individuels, marques de reconnaissance, il tente le tout pour le tout. « Il m’a fallu employer une énergie colossale pour remettre tout le monde dans la même direction et les refaire travailler ensemble. Même si je sais pourquoi j’ai choisi de m’appuyer sur une équipe réduite, si c’était à refaire, je maintiendrais toute l’équipe mobilisée, et j’anticiperais un retour au travail plus progressif et en douceur. Je n’ai pas été assez vigilant sur la préparation de la reprise. »

L’œil de l’expert :

« Après une crise telle que celle que nous avons vécue, remarque Ludovic Girodon, on ne peut pas reprendre le travail comme si de rien n’était. C’est le meilleur moyen de créer un choc des cultures. Il faut impérativement prévoir un sas d’adaptation. » Quelle que soit la période de congé traversée (chômage partiel, congé parental, maladie…) la reprise doit être progressive et préparée. « Un ré-onboarding est essentiel, insiste-t-il. Dans ces périodes de réacclimatation, il faut décupler les rituels d’équipe : augmenter la fréquence des entretiens individuels, des réunions et aborder tous les sujets, y compris ceux qui fâchent. L’objectif du manager est de comprendre les causes du désengagement de son équipe et de délier les langues. Chacun doit pouvoir exprimer quel est son “mood” actuel et comment il perçoit son avenir. » Dans le cas d’une équipe qui a fonctionné à deux vitesses, Ludovic Girodon recommande le dialogue : « Il faut réconcilier les deux bords par le biais d’ateliers collectifs. Chacun doit pouvoir s’exprimer, être entendu et compris des autres. Les deux populations d’une même équipe doivent aller à la rencontre de l’autre et se comprendre. »

« Mon équipe s’est habituée au télétravail et ne veut plus revenir au bureau »

Clémentine a monté il y a plusieurs années une startup dans le secteur de la logistique. Lorsqu’arrive le premier confinement, elle n’a d’autre choix que de placer son équipe en télétravail ou en chômage partiel. Seule une petite partie des salariés non éligibles au télétravail (préparateurs et livreurs) assure la permanence. Pendant près d’un an, l’activité tourne à 20%. Alors, au moment de la reprise, Clémentine n’hésite pas un instant, elle rappelle toute son équipe en renfort au bureau. « La situation sanitaire étant plus stable, du jour au lendemain j’ai fait revenir toute l’équipe au bureau, explique-t-elle. Ça me paraissait évident, il y avait beaucoup à faire et pas une minute à perdre. La question ne se posait pas de maintenir le home office, d’autant qu’une partie d’entre nous n’y avait pas le droit. »

Oui mais voilà, à la rentrée, nombreux sont les collaborateurs qui rechignent à revenir sur site à plein temps. « Certains m’ont avancé l’argument du temps de trajet, s’étonne-t-elle, d’autres le risque sanitaire toujours présent, d’autres encore soutenaient qu’ils devaient rester garder leurs enfants… Toutes ces problématiques n’existaient pas auparavant. » Devant ce raz-de-marée, Clémentine tient bon la barre. « J’ai refusé en bloc, reconnaît-elle. Je leur ai dit que 5 jours de présentiel, c’était non négociable. » Une bonne dose de fermeté et un peu de temps devraient calmer les ardeurs, pense Clémentine. Pourtant, rien n’y fait. Les demandes de télétravail affluent. « Elles n’ont jamais cessé et j’ai été contrainte de céder à de rares occasions. Je dois avouer que j’ai observé une réelle démotivation de mon équipe liée à la reprise du travail en présentiel. Il y a eu des retards, des arrêts de travail, des réclamations… »

Pour l’instant c’est le statu quo. Clémentine est en pleine réflexion. « Je suis perdue, confesse-t-elle. Je me sens tiraillée entre l’idée que je dois m’adapter et le principe selon lequel il faut une même règle pour tous. Par souci d’équité, je ne veux pas que certains puissent prétendre à cet avantage tandis que d’autres, en particulier les postes aux conditions de travail les plus précaires, n’y sont pas éligibles. Ce qui est sûr, c’est que je dois trancher la question rapidement. Parce qu’en attendant, la situation pourrit lentement. »

L’œil de l’expert :

« Il y a cinq grands éléments à réunir pour susciter l’engagement d’un collaborateur, explique Ludovic Girodon. Je les ai rassemblés autour du mot “DREAM”. D, pour direction, c’est-à-dire le sens que l’on donne à son job. R, pour reconnaissance, ce qui fait qu’on se sent valorisé dans son travail. E, pour l’environnement social au travail, le plaisir que l’on a à retrouver ses collègues. A, pour autonomie, le fait d’être responsabilisé dans son poste. Et M, pour montée en compétences, soit le fait d’apprendre et de progresser. On n’est pas tous sensibles au même moteur, au même moment. »

Ici, la question du télétravail renferme le besoin d’autonomie au travail. Et de toute évidence, ce besoin manifesté par une grande partie de l’équipe de Clémentine n’est pas satisfait. « Aller à l’encontre d’un besoin affirmé si fortement est dangereux, souligne-t-il. D’abord, parce qu’il va à l’encontre d’un acquis social et du sens de l’Histoire, mais surtout, il est évident que c’est la cause de la démotivation de son équipe. Le principe d’égalité entre les collaborateurs ne doit pas servir de prétexte pour niveler vers le bas les conditions de travail. Faire ce choix risquerait de desservir la marque employeur de l’entreprise et de conduire à des difficultés de recrutement. Je crois au contraire qu’il faut niveler les conditions de travail vers le haut et se demander quel avantage on peut accorder à la population de l’équipe dont le job n’est pas éligible au télétravail ? »

« Le confinement nous a tous conduits à une grosse remise en question »

Amélie est front office manager dans un hôtel quatre étoiles à Paris. Elle manage une équipe d’une vingtaine de personnes à la réception : des bagagistes aux réceptionnistes, en passant par les concierges. « C’est un métier passion, affirme-t-elle, j’adore ce que je fais ! » Mais à l’annonce du confinement, tout bascule. L’hôtel ferme ses portes fin mars 2020, pour ne rouvrir qu’en août, avant de fermer de nouveau pour le deuxième confinement. Pendant plus d’un an, le personnel de l’hôtel est en chômage partiel. « On a lancé un groupe WhatsApp d’équipe pour se tenir informés des annonces du gouvernement. On se donnait des nouvelles, on fêtait les anniversaires, bref on essayait de garder le lien, mais ce n’était pas simple », se souvient-elle.

Puis, vient le moment de la réouverture. « Le fonctionnement de la réception a repris en équipe réduite, déplore Amélie. Alors qu’en temps normal, le travail se fait en équipe, là chacun s’est retrouvé seul à accomplir ses tâches. Et puis on leur a demandé de faire preuve de polyvalence. Il fallait par exemple assurer le room service, les petits-déjeuners, etc. Certains n’ont pas apprécié. » D’une manière générale, Amélie se heurte à un climat de démotivation ambiant. « Les salariés dont le revenu dépendait majoritairement du pourboire sont revenus immédiatement, explique-t-elle. Mais ceux qui avaient vu leur salaire maintenu pendant un an n’étaient plus du tout motivés. Certains ont même démissionné. Le confinement a brisé notre rythme de travail, on s’est tous rendus compte du confort qu’il y avait à jouir de ses weekends et de ses soirées. En fait, on assiste à une profonde remise en question des travailleurs dans notre secteur. »

Et Amélie n’échappe pas à cette vague de remise en question. Elle aussi s’interroge sur une éventuelle réorientation. En attendant, elle reste sur le pont. « Je suis manager, mon rôle c’est de remotiver mon équipe, soutient-elle. On a organisé des formations pour leur permettre de développer de nouvelles compétences, on a fait le point avec chacun en entretien individuel, on a fixé ensemble trois objectifs par personnes. Et puis, au quotidien, je leur manifeste ma reconnaissance envers la direction de l’hôtel qui n’a procédé à aucun licenciement et qui a maintenu nos salaires et nos congés payés. Mais dans le fond, je sens bien que moi, comme les autres, nous sommes tiraillés entre le métier passion et l’envie de changer de vie. Je m’efforce de garder le cap, mais c’est délicat quand moi-même je ne sais pas où je vais. »

L’œil de l’expert :

« Il est urgent qu’Amélie parvienne à résoudre ce problème et pose un diagnostic clair sur son état, constate Ludovic Girodon. Si elle ne va pas bien, qu’elle n’est plus alignée avec ses propres besoins, elle ne pourra plus embarquer son équipe et lui transmettre de l’énergie pour avancer. Or, c’est le rôle du manager. » Pour mieux comprendre cette problématique, Ludovic utilise l’image du masque à oxygène dans l’avion : « Les consignes de sécurité nous rappellent qu’il faut commencer par enfiler son propre masque à oxygène avant d’aider notre voisin à installer le sien. Sans quoi, c’est l’étouffement. »

Pas de doute. La vague de Covid a fait tanguer le manager et désorienté l’équipage. Mais le rôle du manager est de tenir la barre, fixer un cap et embarquer son équipe. C’est le capitaine du navire. Télétravail, onboarding, communication au sein de l’équipe, « il doit être prêt à un ajustement de son dispositif pour que les besoins de son équipe soient toujours satisfaits », conclut Ludovic Girodon. Sans quoi, il risque de prendre une vague de désengagement de plein fouet…

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Photo par Thomas Decamps
Article édité par Paulina Jonquères d’Oriola

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