La solitude du boss #2 : l’art de savoir bien s’entourer

45 % des dirigeants se sentent isolés. Un chiffre frappant tiré de l’étude BPI France Le Lab conduite en 2016, mais surtout un constat qui dissimule un sentiment aux causes multiples. Après un premier article consacré au poids écrasant des responsabilités et du pouvoir, découvrez le second papier de notre série, dédié ici à la difficulté à s’entourer aussi bien en interne qu’en externe. « On n’est jamais si bien servi que par soi-même », dit le proverbe. S’il est indispensable pour les dirigeants de faire mentir cet adage, il ne s’agit pas d’une tâche aisée pour autant. Comment s’entourer des bonnes personnes ou réussir à dépasser une trahison ? Confidences.

Une feuille blanche, quatre associés et le début d’une longue aventure

Laurence C., ingénieure de formation, a commencé sa vie professionnelle dans un univers auquel rien ne la prédestinait : l’événementiel. Après trois ans au sein d’une agence de communication parisienne, elle décide de voler de ses propres ailes. D’anciens collègues et elles créent alors leur propre agence de communication. C’est le début d’une aventure collective de 16 ans, qui lui a beaucoup appris sur les relations humaines : « On est passés de quatre, au milieu de mon salon, à 150 collaborateurs, se remémore-t-elle. Cela a été une longue et intense période entrepreneuriale. Avec évidemment, des hauts et des bas. »

« Créer une entreprise, c’est se lancer dans un marathon. »

Créer une entreprise, c’est se lancer dans un marathon. Le vrai défi ? Tenir sur la durée. Car ce n’est pas au premier kilomètre que l’on observe le plus d’abandons, mais au 30e, quand l’enthousiasme des débuts s’étiole et que les vraies difficultés se présentent. C’est à ce moment-là que bien s’entourer devient － plus que jamais － indispensable. Pour Laurence, comme pour tous les chefs et cheffes d’entreprise qui ont l’opportunité de diriger à plusieurs têtes, s’appuyer sur des pairs est parfois salvateur. « En tant que dirigeant, au premier du mois, on connaît ses charges… Mais pas ses revenus. À chaque fois, la montagne à grimper est plus ou moins haute. On doit aussi motiver tout le monde, organiser, faire en sorte que les engrenages fonctionnent. Heureusement, quand l’un est découragé, il y en a toujours un autre pour prendre le relai, redonner de l’énergie », explique-t-elle.

Bien s’entourer en interne, c’est avoir l’opportunité d’endosser ce rôle moteur à tour de rôle, en fonction des sujets, des périodes, des préoccupations personnelles de chacun… « C’est juste impossible d’avoir la niaque en permanence, on a parfois besoin de se ressourcer, reconnaît Laurence. Et le collectif permet justement de se mettre en retrait quand c’est nécessaire, en laissant les autres prendre le relais. »

S’ouvrir à l’extérieur : chercher des appuis, chercher des avis

Pour Laurence, disposer d’associés qui partagent son quotidien dans l’entreprise ne dispense pas － au contraire － de s’entourer plus largement. « Pendant des années, on s’est entouré de gens très pointus dans leurs domaines : des experts, des avocats, des coachs, des consultants… », énumère-t-elle. Car la multiplicité des sujets et des décisions nécessaires à la vie de l’entreprise peut effrayer, alimenter le sentiment d’isolement d’un chef d’entreprise qui ne serait pas parvenu à identifier les bonnes personnes pour l’aider à prendre du recul. Car c’est bien l’intérêt de ces points de vue externes : sortir la tête du guidon. « Je considère que l’on est toujours plus intelligent à plusieurs cerveaux. Additionner les idées et les compétences permet non seulement de prendre de meilleures décisions, mais aussi, tout simplement, de se rassurer sur ses choix », analyse-t-elle.

Répartir les responsabilités sur plusieurs épaules, pour en alléger le poids ? Élémentaire, mon cher Newton ! Le collectif － en particulier pour les jeunes entrepreneurs － se présente comme un soulagement face au poids de la solitude et des responsabilités. « Aujourd’hui je serais prête à entreprendre toute seule. Même si je maintiens que c’est plus confortable, et aussi plus pertinent, d’être dans un collectif. » D’ailleurs, dans une éventuelle prochaine expérience entrepreneuriale, Laurence C. imagine plutôt créer un collectif hybride. « Peut-être un conseil de sages autour de moi, ou des administrateurs extérieurs qui me permettraient de prendre du recul. Ce qui est certain, c’est que la “boîte à outils” dont je dispose aujourd’hui est beaucoup plus fournie, beaucoup plus solide, et me permettrait d’être plus solitaire que je ne l’ai été à l’époque », partage-t-elle.

Coups de poignard et autres aléas de la comédie humaine

S’ouvrir au collectif pour éviter l’isolement comporte de nombreux avantages, mais ne permet pas d’esquiver toutes les difficultés. « Certains ont voulu ma peau, et ils ont réussi », confie Laurence. Après onze ans de croissance interne, son agence fusionne à deux reprises, et le cercle des associés s’élargit. Si les débuts sont prometteurs, les tensions prennent rapidement de l’ampleur. « C’est très compliqué de créer et faire grandir une boîte. Et c’est encore plus difficile de comprendre que la fin de l’aventure arrive, alors que cela n’était pas prévu. » Laurence vit alors une véritable courbe du deuil : déni, colère, peur, tristesse, acceptation… « C’est une période difficile, qui fragilise énormément. Car, par essence, un dirigeant met toutes ses tripes, tout son temps et tout son cœur dans sa boîte. Elle fait partie de lui. Vu la place que cette agence prenait dans ma vie, c’était comme un troisième enfant pour moi », ajoute-t-elle.

Peut-on se prémunir de ce type de mésaventure ? Peut-on s’en remettre ? L’association est un mariage, et comme tout projet de vie réjouissant, il est difficile d’anticiper les mésententes à venir. Christophe Nguyen, psychologue du travail et expert du Lab, rencontre de nombreux dirigeants qui, comme Laurence, ont vécu des conflits d’associés. « Une fois les aspects juridiques réglés, il faut analyser ce qu’il s’est passé en cherchant à rester objectif sur la situation. Parfois, il faut se faire aider, parce qu’on a une vision embrumée par les émotions. Il y a bien un deuil à faire, et pour le dépasser, il faut être actif et se demander ce que l’on peut apprendre de la situation. »

« Le succès d’une entreprise, ce n’est finalement jamais le succès du ou des dirigeants, c’est celui du collectif. »

Mais peut-on se prémunir d’une mauvaise rencontre ? Identifier les personnes qui feront bon usage de votre confiance ? Oui. « Certaines personnes sont plus ou moins méfiantes, et il est difficile de combattre ce trait de personnalité. Mais de manière générale, et sans être control-freak, il faut prendre le temps de chercher les personnes qui vont pouvoir contribuer à une certaine sécurité psychologique, indispensable au dirigeant », recommande Christophe Nguyen. Être dans une forme de méfiance ou de prudence est donc nécessaire quand on a la responsabilité d’une entreprise, sans que cela ne devienne un repli sur soi. Un chef d’entreprise a avant tout besoin de faire en sorte que son “tout” donne plus que la somme des personnes dont il s’entoure.

Et cet alignement sur des valeurs fondamentales est essentiel pour le dirigeant. « La solitude ne naît pas dans la contradiction. On peut tout à fait s’entourer de personnes qui ont des points de vue complètement opposés. En revanche, il faut que ses relations soient saines et authentiques, que le socle de valeurs soit le même pour tous », explique encore l’expert. Et à Laurence de conclure : « Le succès d’une entreprise, ce n’est finalement jamais le succès du ou des dirigeants, c’est celui du collectif. La matière première de cette aventure, c’est de l’humain. Et comme à chaque fois qu’il y a de l’humain dans l’équation, il y a des surprises positives et négatives. Il faut vivre avec ».

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Article édité par Mélissa Darré, photo : Thomas Decamps pour WTTJ