Práce z domova: vyzrajte nad paranoií ve svém týmu!

Mluví se o tom všude: S rokem 2021 se zhoršila i epidemie duševních onemocnění. Úzkosti a stres jsou na vzestupu. Stejně tak i deprese. Nejistota, která pramení ze současné ekonomické i zdravotnické situace, ale také dlouhých měsíců izolace a omezeného sociálního života, má za následek pocit opotřebovanosti, se kterým se potýká většina zaměstnanců. V práci pak pociťují únavu, frustraci, znuděnost (ještě umocněnou relativní deprivací smyslů, která se s obdobím pandemie pojí) a občas se sami sebe ptají: „K čemu to vlastně všechno je?“

Na začátku pandemie byli všichni manažeři zaneprázdněni hrdinským bojem s nastalou nevšední situací, přechodem na nucenou práci na dálku, dočasným propouštěním zaměstnanců během první vlny či organizací „klíčových kroků“ tváří v tvář zdravotnické krizi. Během mimořádné krize se setkáváme i s mimořádnými projevy solidarity – snažíme se spatřovat ve svých zaměstnancích to nejlepší. Automaticky jsme si tehdy všichni mnohem více důvěřovali. Opakovali jsme si, že všichni děláme, co můžeme. Často jsme vídali projevy výjimečné empatie a zranitelnosti. Co se týče domácí sféry, pracující rodiče mohli očekávat vstřícnější přístup a porozumění od svého manažera.

O rok později už hrdinství a solidaritu vystřídala nedůvěra a dohled. Projevuje se takzvaný „prezenteismus“, kdy lidé zůstávají za každou cenu v práci i po skončení pracovní doby či v případě nemoci, ač to často vůbec není potřeba. O to horší je, že tento jev ještě umocňuje zvýšené využívání technologií. Screenshoty zaměstnanců, kteří pracují na dálku, špehování jejich zpráv na pracovním počítači, nadměrné množství videokonferencí… Od zaměstnanců, jejichž duševní zdraví je čím dál horší, se paradoxně vyžaduje čím dál větší odpovědnost. Už od nich neočekáváme jen to nejlepší. Empatie, se kterou jsme se v začátcích setkávali, musí jít zjevně ruku v ruce s důvěrou. A někteří zaměstnavatelé už teď odmítají „výmluvy“ svých zaměstnanců poslouchat.

Podobné narušení důvěry přirozeně přináší další problémy. Mezi ně patří například rostoucí pocit paranoie, který se projevuje problémy ve vztazích na pracovišti a pocity toho, že nás stále někdo sleduje, které mohou dosáhnout až iracionální míry. Zaměstnanci pak podezírají své kolegy i nadřízené, nebo se je snaží falešně přesvědčit o opaku.

Při absenci sdílených okamžiků v rámci neformální komunikace začne postupně klesat emoční důvěra. Emoce, stejně jako i jemné nuance v rámci konverzace, se nedají jednoduše sdílet skrze (převážně) psanou komunikaci. Bez kontextu máme tendenci si věci domýšlet a brzy začneme mít příliš bujnou fantazii. Ale pocit, že nás někdo sleduje, nemusí být vždy bezdůvodný – tam, kde je silný digitální dohled, totiž vládne nedůvěra. A v některých organizacích jsou zaměstnanci nahraditelní a střídají se jako na běžícím páse. Stručně řečeno, hospodářská krize současné situaci duševního zdraví zaměstnanců zrovna neprospívá.

Hlavní příčiny zvýšení paranoie zaměstnanců

Už je to dlouho, co si někteří pracovníci na volné noze všimli, že se u nich může rozvíjet určitá forma paranoie, když spolupracují se svými klienty a obchodními partnery pouze na dálku, bez možnosti spolehnout se na nám dobře známou přirozenou neformální konverzaci a bohatší typ komunikace, která je možná jen skrze řeč těla. Na dálku zaměstnanci nemohou přijímat ani vysílat ty nepatrné signály, díky kterým se cítíme být součástí nějaké skupiny.

Daniel Coyle tento fenomén vysvětluje ve své knize The Culture Code. Zmiňovaný pocit bezpečí vzniká na základě mnoha menších interakcí, z nichž většina probíhá, když se účastníci konverzace fyzicky nacházejí na stejném místě. Výbuchy smíchu, zdvořilá gesta (například když vám někdo podrží dveře), spontánní konverzace, letmý úsměv, zatímco míjíte kolegu na chodbě, případně když na někoho mrknete či si s ním plácnete, to všechno umocňuje váš pocit sounáležitosti s danou skupinou lidí. Už jen to, že řeknete: „Tak zase zítra!“ je mnohem důležitější, než by se mohlo zdát. Naznačujeme totiž, že do budoucna plánujeme s tímto člověkem další interakce (ať už to děláme vědomě či ne, tato vize budoucnosti upevňuje náš pocit bezpečí a s ním spojené emoce).

Coyle tyto „znaky sounáležitosti“ vnímá jako určité signály, které nám dodávají pocit jistoty. Existují tři základní vlastnosti zpráv, které by v nás měly pocit jistoty vyvolat: jakou energii vysílá, jak moc je osobní a personalizovaná danému člověku, a zdali člověk cítí, že je orientovaná i na další budoucí interakce (určité signály nám naznačují, že se jedná o trvalý vztah). Jsou si toho vědomi jak psychologové, tak i antropologové – neustále vyhledáváme znaky vlastní sounáležitosti s nějakou skupinou lidí. Ve skutečnosti je pak často psychologická stránka pocitu bezpečí důležitější než samotný obsah sdělení.

Mnohým zaměstnancům, kteří byli o tyto chvíle utužující jejich vztahy ochuzeni kvůli hromadnému přechodu na práci z domova během pandemie, proto chybí pocit jistoty a bezpečí. Na začátku pandemie jsme mohli ještě čerpat ze zbytků „zásob“ mezilidských interakcí a různých signálů, které jsme v minulosti nastřádali, ale dnes už nemáme ani to. Platí to ještě více pro ty zaměstnance, kteří se do týmu připojili nedávno, a nemohli se tak opřít o již vybudované vztahy na pracovišti. V současnosti převažuje psaná komunikace (e-maily, Teams nebo Slack), což implikuje, že máme k dispozici mnohem méně prvků, které by nám dodávaly kontext zprávy. Čím dál častěji pak dochází k nedorozumění. Stejně tak míváme častěji pocit, že nás někdo pronásleduje nebo že jsou šéf či kolegové nespokojení.

„Úplně se mi vždycky sevře srdce, když na obrazovce počítače vyskočí to známé upozornění. Když mi můj manažer píše zprávu, zdá se, jako by to byla věčnost. Ve skutečnosti se jedná jen o pár vteřin, ale i to je dost času na to, abych spadla do víru pochybností: Udělala jsem nějakou chybu? Je na mě naštvaný? A nakonec mi pak napíše jen ‚děkuji‘,“ píše novinářka Suzannah Weiss. V článku s názvem Nejhorší na práci z domova je snažit se uhádnout, co si myslí váš šéf dodává: „Jelikož pracuji z domova a se svými kolegy komunikuji výhradně přes e-maily, SMS či Slack, nemůžu se spolehnout na mimiku obličeje, řeč těla či tón hlasu, abych odhadla, jakým směrem konverzace směřuje. Většinou si nejsem jistá, co si klienti o mé práci myslí. Protože mi chybí jakékoliv náznaky či varování, že by se mnou mohl klient ukončit spolupráci, mám pocit, že to může přijít každou chvíli.“

Pro ty, kteří pracují na volné noze, jsou křehké vztahy se spolupracovníky příznačné, což z velké části vysvětluje častý výskyt paranoie. Musí totiž vyhledávat náznaky sounáležitosti v různých typech kolektivů či komunit. Při práci z domova se někteří zaměstnanci nacházejí ve srovnatelné situaci. I když jim pracovní poměr obvykle přináší relativní pocit ekonomického zabezpečení, při absenci psychologického pocitu bezpečí a sounáležitosti se může paranoia stejně projevit.

Nesmíme zapomínat, že pocit paranoie není vždy neopodstatněný. V době ekonomické krize, kdy čelíme reálnému riziku propuštění ze zaměstnání a vypracované finanční modely jsou v ohrožení, si ze strachu o práci začnou zaměstnanci v hlavě vykreslovat ty nejhorší scénáře. Manažerské excesy či šikana zaměstnanců navíc bývají v nejisté době ekonomické krize mnohem častějším jevem. Pak nebývá výjimkou například psychické týrání zaměstnanců.

Neustálý dozor vzbuzuje nedůvěru a pocit, že nás stále někdo sleduje

Už před několika měsíci začala média upozorňovat na praktiky digitálního dozoru, které jsou teď ve firmách na vzestupu. Používání pracovních počítačů k pořizování snímků obrazovky zaměstnanců při práci z domova, kontrola času připojení, ukazování prstem na jednotlivce v kolaborativních pracovních aplikacích, pravidelné videokonference, zaznamenávání každé minuty práce do excelových tabulek nebo čtení zpráv zaměstnanců – to jsou praktiky, které jsou bohužel u mnohých podniků běžnou praxí. Z určitého úhlu pohledu se dá říci, že nám technologie umožňuje ještě invazivnější a zhoubnější způsoby sledování zaměstnanců než při klasickém docházení na pracoviště.

Podobný systém špehování či prezenteismu zaměstnanců se naštěstí nevyskytuje ve všech podnicích. Je to spíše obraz určitého druhu řízení, který vznikl ve velkých organizacích během „průmyslového věku“ šedesátých let dvacátého století. Nikdo tento fenomén nevysvětlil lépe než spisovatel Douglas McGregor, který shrnuje svůj pohled na konvenční management v „teorii X” (oproti o něco „volnějšímu“ stylu managementu „teorie Y“). Manažeři jsou v jeho teorii X zodpovědní za organizaci výroby na základě jasně daných procesů, které jsou pro pracovníky závazné a musí být přísně kontrolovány.

Podle teorie X zaměstnanci bez dohledu manažera pracovat jednoduše nebudou. Ten je tedy musí kontrolovat, trestat či odměňovat za jejich pracovní výkon. Lidé ze své podstaty pracují neradi a svůj intelekt jsou ochotni investovat jen do snahy obejít pravidla, kterými se mají řídit. Naproti tomu v rámci „teorie Y“ jsou lidské bytosti motivovány čistě touhou po seberealizaci, je tedy lepší nechat pracovníky převzít zodpovědnost za svou práci a zorganizovat si ji podle sebe. Poznámky McGregora jsou ze 60. let minulého století, což dokazuje, že téma „osvobození“ od kontroly managementu není zdaleka novým konceptem. Dnes už je to nějaký ten pátek od dob, kdy se, dnes už jen málo relevantní, teorie X zrodila. Mnohé organizace se jí však stále řídí a dále argumentují tímto „vědeckým“ rozdělením práce, čímž tuto teorii udržují při životě.

Teorie X je příkladem takzvaného „sebenaplňujícího proroctví“. Když člověk někomu nedůvěřuje, zároveň tím v lidech sám nevzbuzuje důvěru. Pokud nás, lidské bytosti, někdo sleduje, budeme se vždy ze všech sil snažit tomu mazaně uniknout, tedy využít všechnu svou intelektuální kapacitu k tomu, abychom tyto restrikce obešli. Pokud někdo čte naše konverzace, nevyjadřujeme se svobodně. Někteří zaměstnanci zvolí namísto Microsoft Teams radši komunikace přes Whatsapp, aby se vyhnuli špehování svého šéfa. Jiní zase používají odlišná zařízení (mobil namísto pracovního počítače) ve snaze ochránit svůj osobní život. Ti nejmazanější pak naprogramují svůj počítač tak, aby to vypadalo, že jsou stále přihlášeni.

Když přemýšlíme o tom, jestli nás zrovna někdo nesleduje, často využíváme představu takzvaného panoptikonu” anglického filozofa Jeremyho Benthama. Jedná se o kruhovou věznici, v jejímž středu sídlí nahoře ve věži dozorce, který pozoruje vězně v celách okolo sebe. Ti nikdy neví, zda je zrovna v daný moment někdo sleduje. A ačkoli tomu tak ve skutečnosti nemusí být, vězni mají pocit, že jsou pod permanentním dohledem. Zaměstnancům, kteří v dnešní době žijí v moderním panoptikonu pod dohledem technologií, však stále ještě zbývají skuliny, kudy mu mohou utéct. Například když používají jiná elektronická zařízení, případně když předstírají, že pracovní počítač ke komunikaci využívají, ale ve skutečnosti se pro většinu důležitých zpráv uchylují raději k mobilnímu telefonu, aby se vyhnuli špehování. Pro firmy pak nadměrný dohled vede k nízké míře využívání nabízených komunikačních nástrojů, pocitu nedůvěry a spoustě ztraceného času, který zaměstnanci během pracovní doby promarní vymýšlením těchto lstivých triků…

Abychom paranoiu vyléčili, komunikace se musí stát formou umění

Všechny druhy komunikace pojí tři základní charakteristiky: slova, tón hlasu a řeč těla (především pak mimika). Některé studie poukazují na to, že řeč těla je tím nejvýznamnějším prvkem. Dobré komunikace tím pádem docílíme především tváří v tvář. Když máme k dispozici všechny komunikační prvky, snižuje se riziko nedorozumění. Komunikační šumy jsou naopak častější, pokud máme k dispozici jen samotná slova. Abychom dokázali převést humor či ironii i do psaného projevu, je k tomu potřeba určitý literární talent. Jak si jinak můžeme být jisti, že se opravdu jedná o ironickou poznámku, když nám chybí kontext?

Všichni máme tendenci nahrazovat chybějící řeč těla užíváním smajlíků. Ty ale mnohdy bohužel nestačí. Příjemce zprávy je může špatně pochopit, nebo dokonce brát za projev nekompetentnosti. Vždycky se totiž bude snažit odhadnout míněný tón hlasu či momentální rozpoložení odesílatele. V horším případě si začneme představovat to nejhorší, a odesílateli začneme připisovat postranní úmysly. Když si řekneme, že žádná odpověď na náš e-mail je taky odpověď, už jsme vystaveni riziku paranoie.

Pět základních principů, které bychom měli mít na paměti, abychom se při komunikaci vyhnuli paranoidním myšlenkám:

• Při psané komunikaci bychom se měli snažit vykompenzovat chybějící kontext důrazem na přesnost. Můžeme příjemci zprávy dodat co možná nejširší kontext (datum, místo, zainteresované osoby, předmět konverzace), připomenout jim předchozí body, aby byli všichni co se týče míry informovanosti „na stejné vlně“, a předešli jsme tak nesrovnalostem. Měli bychom se také vyhnout ukazovacím zájmenům („tamto hlášení“), a stejně tak i ironii. Co naplat, že taková komunikace bude pozbývat určitou míru bezprostřednosti. Srozumitelnost zprávy je důležitější než styl, jakým je napsaná.

• Vždy bychom měli pečlivě zvolit komunikační prostředek. Ryze psaný projev je ideální spíše pro neutrální sdělení. Vhodný naopak není pro předávání zpětné vazby či projednávání potenciálně citlivých témat. Pokud je to možné, bude lepší pro tyto případy zvolit videohovor, díky kterému můžeme vnímat i jemné nuance a projevit své emoce, stejně tak jako výše zmiňované znaky sounáležitosti. Především projevy zranitelnosti nám mohou umožnit navázat křehké propojení důvěry.

• Odesílání instantních zpráv přes komunikační aplikace (Slack, Teams) má ovšem také své negativní vedlejší účinky, se kterými musíme počítat. Neustávající nápor příchozích zpráv nás vystavuje vysokému stresu, strachu z toho, že nám něco uteče, snaze se zviditelnit, FOMO efektu (z anglického fear of missing out, tedy strach z toho, že něco propásneme)… S vysokou rychlostí odesílání zpráv navíc klesá jejich kvalita. Nedbalost při psaní může také v příjemci vyvolat pocity paranoie. („Udělal překlep v mém jméně. Znamená to, že mu na mně nezáleží?“) Horizontálnost a bezprostřednost tohoto typu zpráv jsou pro nás sice pohodlné, pojí se však s časem promarněným zbytečnou úzkostí. Formálnější asynchronní komunikace nám naopak umožní vyjádřit se o něco pečlivěji a s určitou časovou prodlevou si daný výrok dobře promyslet. Jak říká staré rčení, dvakrát měř, jednou řež.

• Chvilky vyhrazené pro neformální komunikaci zůstanou provždy nenahraditelné, vidět se „naživo“ je pro nás stále zásadní. To nám říkají i ty pracovní týmy, které běžně pracují mimo kancelář. Deprivace smyslů (především „krize nedostatku dotyku“) a výrazné omezení našeho sociálního života v důsledku pandemie znamenají značné zhoršení pro duševní zdraví lidí. Když se cítíme pod psa, jsme paranoidním myšlenkám mnohem blíže. Protože nás sociální sítě paradoxně oddalují od opravdových sociálních interakcí, někteří lidé jimi opovrhují, či se jich dokonce obávají. I tyto zdánlivě bezvýznamné zprávy se mohou nastřádat až do té míry, kdy už nebudeme vědět, jak si s nimi poradit. Nesmíme zapomínat, že současné podmínky práce mimo kanceláře v době zdravotnické krize neodpovídají tomu, jak by „normální“ vyvážená práce z domova měla běžně vypadat.

• Empatie musí zůstat hlavním vedoucím prvkem veškeré komunikace – především pozitivní zpětná vazba si zaslouží zvláštní pozornost. V běžném kontextu práce v kanceláři jsou určité věci, které jsou samozřejmostí, jelikož milý úsměv nebo pozvání na kávu může být dostatečnou odměnou. Ale naše kultura založená na zpětné vazbě (která se soustředí především na negativa) je o poznání více frustrující na dálku. Brené Brown říká, že empatická komunikace je založena na třech pilířích: na schopnosti vcítit se do pozice toho druhého a podívat se na daný problém z jeho úhlu pohledu, umění nesoudit, a nakonec schopnosti rozpoznat emoce a správně je komunikovat. Je například velmi důležité dbát na každodenní kontakt, a tím i vysílat signály sounáležitosti těm, se kterými se nemůžeme osobně vídat v kanceláři. A to platí o to více pro nováčky v týmu, kteří se do společnosti ještě nestihli tolik začlenit.

S paranoií u zaměstnanců jsme se setkali v mnohých případech, přičemž velká část z nich se jistě pojí se současnou nejistou situací a všeobecnými negativní pocity, které se více či méně projevují u všech manažerů. Mnohé společnosti se však musí ještě dále snažit o nastolení atmosféry všeobecné důvěry, která by pak jejich zaměstnance vedla k větší autonomii. K tomu je však potřeba také větší míra transparentnosti ohledně ekonomických otázek a informovanosti o tom, jak se firmě v daném momentu daří. Ač se to může zdát ironické, zaměstnanci mají tendenci si představovat mnohem horší scénáře, než jaká je realita, kterou bychom jim mohli vykreslit. Upřímné sdělení špatných zpráv je nakonec mnohem méně toxické než tajný pocit, že nás někdo sleduje.

Foto: Welcome to the Jungle

Sledujte Welcome to the Jungle na LinkedInu, začněte odebírat novinky a nechte si posílat inspiraci každý týden.