Guiar a las empresas en su estrategia, la profesión de 'coach' empresarial

Thierry Tupin tiene 57 años y una larga carrera de éxito como director comercial. Ahora es “coach” empresarial en la consultoría Elixir Conseil, especialista en lo que él mismo llama “excelencia comercial”. Ayuda a startups, pymes y grandes empresas a optimizar su estrategia y dirigir más eficazmente a sus equipos comerciales. Welcome to the Jungle te revela los secretos de este oficio que requiere empatía y determinación.

¿Qué experiencia profesional tenías antes de convertirte en coach?

Terminé mis estudios superiores en la escuela de negocios Paris School of Business y enseguida me contrataron en Procter & Gamble. Comencé como comercial vendiendo detergente en la región francesa de Ardèche, durante dos años. Después me ascendieron a jefe de ventas regional en Chambéry, gerente de cuentas de la región y, por último, obtuve el puesto de director regional del norte y este de Francia. En total estuve nueve años y medio en Procter, una empresa que fue realmente instructiva para mí, pues funciona casi exclusivamente por promoción interna e invierte mucho en formación para sus trabajadores. A día de hoy sigo sintiendo un gran apego por esta empresa y por su cultura. De hecho, formé parte del consejo de administración de antiguos empleados durante 10 años.

Más adelante empecé a trabajar para PepsiCo como responsable de la implementación de un nuevo equipo de ventas, por lo que tuve que contratar a unas 50 personas. Y volví a cambiar: me contrataron en Bic como director comercial de Francia y más tarde me propusieron el puesto de director de desarrollo de negocios de una zona que comprendía 110 países. Cinco años después, empecé a trabajar como subdirector comercial de las revistas femeninas de Prisma Media, una empresa perteneciente al grupo Bertelsmann. Con el tiempo, me entraron ganas de trabajar en un sector laboral con más futuro. Me incliné por el sector farmacéutico y comencé a trabajar en Omega Pharma. ¡Osea que mi experiencia comercial no está nada mal!

¿Qué te animó a empezar a trabajar en consultoría?

Hubo cambios en el equipo directivo de Omega Pharma y me despidieron. Me lo tomé como una oportunidad para lanzarme a lo que quería hacer desde hace tiempo: el coaching y la formación. Empecé con algunos encargos de coaching como trabajador independiente, mientras a la vez impartía cursos relativos al comercio (de gestión de equipos, estrategia, negociación, etc.) en la prestigiosa escuela de negocios parisina HEC. Fue en 2011 cuando me uní a la consultoría Elixir Conseil.

¿Cómo definirías la profesión de coach?

A menudo me defino como un “médico de urgencias comerciales” o un “osteópata del comportamiento”. Como si fuera un médico, mi profesión consiste en hacer un diagnóstico, definir un protocolo terapéutico y ponerlo en práctica. Se trata de una especie de “rehabilitación del comportamiento” y una fase de aprendizaje junto a mis clientes. El papel del coach consiste en agrupar los recursos que ya existen internamente en los equipos (cualidades humanas y competencias profesionales) para poner en marcha soluciones perennes y beneficiosas tanto para los empleados como para la empresa.

Como si fuera un médico, mi profesión consiste en hacer un diagnóstico, definir un protocolo terapéutico y ponerlo en práctica. Se trata de una especie de “rehabilitación del comportamiento” y una fase de aprendizaje junto a mis clientes.

¿Con qué tipo de empleados trabajas y qué tipo de problemas tratas?

Trabajo con responsables y equipos comerciales (de manera individual o colectiva) de todos los sectores de actividad (residencias de ancianos, notarías, empresas tecnológicas, moda, etc.) y en empresas de cualquier tamaño, desde start-ups hasta grandes grupos. Me especialicé en la “excelencia comercial”, es decir, en todo lo que gira en torno a las funciones comerciales: la política de la empresa, su organización, la gestión de cuentas estratégicas, la contratación, la formación, e incluso la dirección.

Thierry Tupin, Coach para empresas - París.

Me especialicé en la “excelencia comercial”, es decir, en todo lo que gira en torno a las funciones comerciales: la política de la empresa, su organización, la gestión de cuentas estratégicas, la contratación, la formación, e incluso la dirección.

¿Cómo se organiza exactamente una misión de coaching empresarial?

El primer paso es el diagnóstico. Lo primero que hago es preguntarle a mi cliente (ya sea el director general de la empresa o el responsable de los equipos comerciales) qué espera de mi actuación. También le pregunto cuáles cree que son los problemas (relativos a la gestión de sus equipos o a la relación con sus clientes) a los que se enfrenta a diario. Después, analizo su teoría observando a sus trabajadores y/o sus compañeros. Para ello realizo entrevistas individuales, les acompaño sobre el terreno, acudo a las citas con los clientes… La teoría que me exponen al principio de la misión siempre difiere ampliamente de lo que descubro después con mi propio diagnóstico. Es como comparar las cifras de la policía y las de los manifestantes. Mi papel consiste en reconciliarlas.

La teoría que me exponen al principio de la misión siempre difiere ampliamente de lo que descubro después con mi propio diagnóstico. Es como comparar las cifras de la policía con las de los manifestantes. Mi papel consiste en reconciliarlas.

Reconstruyo lo que he observado sobre el terreno y redacto un resumen. Realizo además un presupuesto con cifras, en el que detallo las etapas del proyecto de acompañamiento estratégico y pedagógico que quiero poner en marcha. Después presento a mi cliente mis reflexiones y análisis. Si no estamos de acuerdo en el análisis, no sirve de nada seguir trabajando. No me importa si un cliente detiene el proyecto, ya que mi intención es respetar mis valores y tener la satisfacción de que el sacrificio económico que ha representado mi intervención en la empresa es rentable. Mis recomendaciones requieren un cambio de comportamiento dentro de la empresa y, por lo tanto, es necesario que todo el mundo esté dispuesto a respetar las reglas. Si no, mi misión estará destinada a fracasar.

Por el contrario, si llegamos a un acuerdo, enseguida empiezo a poner en práctica mis recomendaciones con sesiones de coaching y apoyo de manera personalizada a los trabajadores sobre el terreno, tratando también de estar presente en las citas que tienen lugar fuera de la empresa.

Mi intención es respetar mis valores y tener la satisfacción de que el sacrificio económico que ha representado mi intervención en la empresa es rentable.

¿Cómo son exactamente estas sesiones de coaching?

Depende, evidentemente, del diagnóstico y las recomendaciones. En cualquier caso, son sesiones individuales o colectivas en las que someto a los participantes a casos prácticos. Les pido que realicen ejercicios de simulación y a veces invierto los papeles. El objetivo es ayudarles a que se conozcan mejor, que sean conscientes de sus puntos fuertes y débiles e intenten mejorar. Si es necesario, algunos participantes realizan el test de personalidad MBTI (Myers Briggs Type Indicator), una herramienta que identifica las principales características psicológicas de una persona relacionadas con la gestión de equipos o las relaciones interpersonales.

Durante las sesiones de coaching también suelo grabar con una cámara a los dos participantes que realizan los ejercicios prácticos cara a cara. A menudo constato que no intentan descifrar las expresiones y reacciones físicas de su interlocutor. Están demasiado concentrados en lo que tienen que decir o vender y no se paran a analizar el comportamiento de la persona que tienen delante. El objetivo de este ejercicio es enseñarles a observar y escuchar más, y tratar así de detectar cualquier señal que indique incomprensión, desacuerdo o compromiso. El ejercicio en sí dura unos 10 minutos solamente, pero después pasamos cerca de una hora reflexionando sobre el tema. ¡Siempre es muy instructivo!

A menudo constato que no intentan descifrar las expresiones y reacciones físicas de su interlocutor. Están demasiado concentrados en lo que tienen que decir o vender y no se paran a analizar el comportamiento de la persona que tienen delante.

El trabajo más corto que he realizado hasta hoy ha sido en una start-up. Duró cinco medias jornadas de trabajo repartidas en tres semanas. Las tres primeras sesiones fueron bastante seguidas, pero después dejé pasar un poco de tiempo para que los dirigentes pudiesen aplicar mis consejos tranquilamente y probar cosas nuevas. Nos volvimos a ver para analizar la situación, aclarar las dudas y hacer algunos ajustes. En general los trabajos duran pocos meses.

Thierry Tupin durante una sesión de coaching – París.

¿Cómo elaboraste tu metodología?

Todo lo que sé se lo debo a mis experiencias profesionales anteriores. He tenido la suerte de tener jefes que me han ayudado a mejorar y que para mí han sido verdaderos ejemplos a seguir: sin duda, mis mejores profesores. En PepsiCo puse en práctica todo lo que había aprendido en los 10 años que trabajé en Procter, concretamente con los jóvenes que contraté. Después, en Bic aprendí los métodos que se utilizan en la gestión de equipos más experimentados. Esto me permitió definir las bases de la gestión de equipos y, más concretamente, de la gestión de equipos comerciales. De esta manera, identifiqué los “factores de éxito invariables”: definir correctamente las funciones y responsabilidades de cada trabajador, asegurarse de la existencia de medios disponibles para conseguirlo y aumentar la motivación del responsable y los equipos. Ahora trato de adaptar estos factores a mis clientes, como si se tratase de una mesa de mezclas.

He tenido la suerte de tener jefes que me han ayudado a mejorar y que para mí han sido verdaderos ejemplos a seguir: sin duda, mis mejores profesores.

¿Te enteras de los resultados que ha tenido tu trabajo a largo plazo?

Tengo un trabajo de “madre de alquiler”, y a veces resulta muy frustrante. Cuando dirigía equipos, participaba en la concepción, implementación y seguimiento de la estrategia. Hoy, en calidad de coach, acompaño a una empresa, un departamento, una persona. Concebimos juntos las estrategias de mejora, pero no me quedo para ver si se siguen aplicando mis consejos. Pero gracias a la fidelidad de mis clientes, el boca a boca y las recomendaciones que recibo, sé que mis intervenciones son productivas y rentables.

Tengo un trabajo de “madre de alquiler” y a veces resulta muy frustrante.

¿Cómo evalúas si una misión de coaching ha tenido éxito?

Cuando comienza una misión nueva en una empresa, lo primero que pregunto a los participantes es: “Para vosotros, ¿cómo tiene que ser esta formación para que sirva de algo?”. Anoto sus respuestas y me comprometo a cumplir con el mayor número de expectativas posible.

Yo creo que una misión ha tenido éxito si ha habido un antes y un después en la vida de las personas que han participado en ella, pues “formar es transformar”. Por el contrario, si la formación se termina y los equipos vuelven a ponerse a trabajar como lo hacían antes, significa que no he hecho bien mi trabajo. No siempre lo sé, pues no siempre mantengo el contacto con los equipos a los cuales he acompañado, pero sé que a veces ocurre, desgraciadamente. Algunos jefes no se atreven o no quieren poner en práctica mis consejos. Pongo a su disposición herramientas de mejora y no las utilizan, y eso me entristece.

Hace poco, los creadores de una start-up con los que trabajé me confesaron que la cantidad que me habían pagado era la segunda más alta de la historia de su joven empresa ¡y que se arrepentían de no haberlo hecho antes! Un proyecto de coaching puede suponer una gran inversión financiera pero el resultado puede ser muy valioso. Es todo un reto.

Yo creo que una misión ha tenido éxito si ha habido un antes y un después en la vida de las personas que han participado en ella, pues “formar es transformar”. Por el contrario, si la formación se termina y los equipos vuelven a ponerse a trabajar como lo hacían antes, significa que no he hecho bien mi trabajo.

Thierry Tupin en una sesión de grupo – París.

¿Con qué obstáculos te encuentras en tus misiones de coaching?

Diría que el principal obstáculo es el miedo a cambiar. Todos tenemos miedo a cambiar y arriesgarnos. Algunas personas son curiosas por naturaleza, pero otras son extremadamente reacias a los cambios. Cuando trabajo tengo que adaptar mi nivel de comunicación a cada participante, según su personalidad. Tengo que comprender cuáles son sus ambiciones, definir sus temores y hacer que desaparezcan. La empatía y la amabilidad, así como los ejercicios prácticos que adapto a su trabajo diario, hacen la mayoría de las veces que sus miedos se atenúen y que acaben adhiriéndose al proyecto.

Cuando trabajo tengo que adaptar mi nivel de comunicación a cada participante, según su personalidad. Tengo que comprender cuáles son sus ambiciones, definir sus temores y hacer que desaparezcan.

¿Qué cualidades crees que debe tener un coach empresarial?

La cualidad más importante es la empatía, es decir, entender lo que siente el otro. La empatía es la capacidad de ponerse en la piel de tu interlocutor, contrariamente a la compasión, que consiste en sufrir con el otro. Pero un coach empresarial también tiene que ser capaz de definir referentes metodológicos adaptados a cada caso, para que el cliente los pueda aplicar y siga respetándolos cuando termine el proyecto.

¿Qué es lo que más te gusta de tu profesión?

Lo que me resulta más satisfactorio es trabajar con gente inteligente, entusiasmada y motivada. Veo cómo cambian, mejoran y se sienten satisfechos con su progreso. No hay nada peor que un participante te diga que tu misión no le ha aportado nada y que no ha aprendido nada. Además, la diversidad de mis clientes me permite descubrir sectores de actividad y cultura muy variados, ya que actualmente llevo a cabo la mitad de mi volumen de negocio fuera de Francia.

Lo que me resulta más satisfactorio es trabajar con gente inteligente, entusiasmada y motivada. Veo cómo cambian, mejoran y se sienten satisfechos con su progreso.

¿Qué consejo le darías a alguien que quiera ser coach empresarial?

Que es necesario tener convicciones, ser legal y contar con un bagaje profesional sólido en el sector laboral elegido para ejercer de consultor. Yo siempre digo que para enseñar a vender, tienes que saber vender. Y para enseñar a dirigir, tienes que haber dirigido.

Para enseñar a vender, tienes que saber vender. Y para enseñar a dirigir, tienes que haber dirigido.

Fotos de WTTJ

Traducido por María Gutiérrez Alonso

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